지방공무원의 직무만족에 대한 업무환경의 역할*

｢지방정부연구｣ 제10권 제1호(2006 봄) : 91～111

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

* 이 논문은 2005년도 안동대학교 학술연구지원사업에 의하여 연구되었음.

The Role of Work Environment on Job Satisfaction of Local Government Employees

제 갈 돈(안동대학교 행정학과)

본 연구는 지방공원의 직무만족에 대한 업무환경의 영향을 지방정부에서 보다 보편적인 것으로 인식되고 있는 업무상황과 직무만족에 중요한 직접적인 선행변수로 간주되고 있는 직무특성을 고려하여 검토한다. 특히 본 연구는 지방공무원이 접하고 있는 3가지 업무상황 요소인 조직목표 갈등, 조직목표 구체성 및 조직절차 제약과 4가지 직무특성 요소인 직무 구체성, 직무 일상성, 피드백 및 인적자원개발의 효과를 분석한다. 기존의 연구들을 기초로 하여 직무만족의 인과모형을 구성하여 구조방정식모형을 통하여 검증하였다. 이 모형의 경험적 검증을 위하여 안동시 지방공무원에 대한 설문조사를 통하여 수집된 데이터를 사용하였다. 분석의 결과에 의하면, 이 모형은 지방공무원의 직무만족을 설명하는데 유용할 뿐만 아니라 매우 근원적인 것으로 확인되었다. 또한 이 모형은 지방공무원의 직무만족에 대한 직무특성의 직접적인 효과와 업무상황의 직접 혹은 간접효과를 발견하였다.

주제어 : 직무만족, 업무환경, 직무특성, 업무상황, 지방공무원

Ⅰ. 머 리 말

조직 내에서 인간의 행동은 복잡한 형태로 나타난다. 자신의 직무에 만족하여 조직발전에 공헌하는 구성원이 있는가 하면, 직무에 무관심하거나 혹은 불만을 느끼고 조직에 적응하지 못해 이직하는 구성원도 있다. 직무에 만족을 느끼는 구성원은 그 조직의 운영에 긍정적인 태도를 가지는 반면, 직무에 불만족한 구성원은 부정적인 태도를 갖게 되어 조직과 조직구성원 모두에게 피해를 주게 된다. 직무만족은 오랫동안 조직의 생산성에 중요한 의미를 가진 요인으로 추정되어 왔다. 그래서 많은 사람들은 조직구성원의 직무에 대한 태도뿐만 아니라 그 태도가 직무만족에 어떠한 역할을 하는지에 대해서 관심을 가지게 되었다.

직무만족은 근로자가 자신의 직무에서 원하는 것과 실제로 받았다고 느끼는 것 사이의 일치 여부를 측정함으로써 근로자와 작업환경 사이의 상호작용을 나타낸다. Barnard(1938)에 따르면 직무만족은 조직의 두가지 업무관련 행태와 연계되어 있는데, 그 두가지는 조직에 가입하고 머물게 하는 동기부여(motivation)와 조직 내에서 열심히 일하게 하는 동기부여이다. 직무만족이 생산성에 직접효과가 있다는 주장을 뒷받침할 수 있는 경험적 증거는 확실하지 않지만, 직무만족은 조직이 근로자들을 채용하고 채용한 근로자들을 조직에서 유지하도록 하는 일련의 행태와 관련이 있다는 사실은 증명되고 있다(Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Mitchell, 1979; Vroom, 1964). 공공부문의 경쟁력은 유능한 공무원들을 채용하고 유지하는데 있으며, 그들을 유지하기 위해서 조직은 그들이 만족할 수 있는 업무환경을 조성해야 할 것이다. 직무만족을 설명하려는 대부분의 노력은 근로자 개인과 업무환경 사이의 일치논리에 근거하고 있다. 즉 개인의 업무환경이 자신의 욕구, 가치 혹은 특성과 일치할수록 직무만족의 정도가 커진다는 것이다. 최근 들어 많은 공공부문 조직들은 근로자의 만족을 향상시킬 수 있는 전략에 몰두하고 있다. 비록 민간부문 조직에서 직무만족의 과정 혹은 메커니즘은 많이 알려져 있지만, 공공부문의 업무환경, 직무의 특징 및 근로자의 개인적 특성이 어떻게 직무만족에 영향을 주는지에 관해서는 상대적으로 많은 관심을 가지지 않았었다(DeSantis & Durst, 1996).

지방공무원의 직무만족에 대한 업무환경의 역할

｢지방정부연구｣ 제10권 제1호(2006 봄)

급격하게 변화하고 있는 새로운 행정환경에 적응하기 위하여 지방정부는 지속적으로 서비스를 개선하려고 노력할 필요가 있다. 주민들에게 보다 양질의 서비스를 제공하는 것이 새로운 환경의 요구사항이고 이 요구사항을 충족할 수 있는 사람이 바로 자신의 직무에 만족하고 있는 공무원이라면, 지방정부는 공무원들의 직무만족 수준을 높이기 위하여 직무만족의 결정요인들을 파악하고 이에 따른 다양한 교육훈련을 실시할 필요가 있다. 특히 지금까지 지방공무원들 사이에 왜 직무만족에서 차이가 나는가를 설명하는데 많은 관심을 가지지 않았었지만, 지방공무원들이 지방화 시대 가장 중요한 역할을 담당한다는 측면에서 지방정부 공무원들의 직무만족은 매우 중요한 이슈가 되고 있고, 지방공무원들 사이의 직무만족에 대한 경험적 모형을 분석하는 것은 매우 중요한 작업이다. 우리나라에서도 최근 지방공무원의 직무만족에 관한 연구를 보면, 지방공무원의 직무만족과 직무성과의 관계(김구, 2002), 지방공무원의 직무스트레스와 직무만족(옥원호․김석용, 2001), 지방공무원의 직무만족과 고객지행성간의 관계(이상철 외, 2005), 지방정부에서 지식공유와 직무만족(오을임․김구, 2004), 지방공무원의 직무만족과 개인적 특성(제갈돈, 2004) 등이 있으나, 공무원의 업무환경과 직무만족에 관한 연구는 없었다. 직무만족에 대한 Ting(1997)의 연구에서처럼, 근로자의 개인적 속성보다는 환경적 요인이 직무만족에 결정적 역할을 할 뿐만 아니라 공공부문의 노동 집약적인 성격 때문에 직무만족과 생산성의 증가는 근로자와 환경간의 일치를 성취하는데 달려있다면, 공공부문의 직무만족에 영향을 미치는 업무환경에 대한 보다 많은 관심을 가져야 할 필요가 있다. 따라서 본 연구는 공공부문 특히 지방정부의 업무환경이 지방공무원의 직무만족의 정도에 미치는 영향을 검토한다. 또한 공공부문 업무환경의 어떤 요인들이 지방공무원의 직무만족을 결정하는데 유의한 역할을 하는지를 분석할 것이다.

Ⅱ. 직무만족과 업무환경에 관한 논의

1. 직무만족의 의미

직무만족에 대한 개념은 연구자에 따라 다양하게 정의되고 있다. 문헌에서 언급되고 있는 직무만족에 관한 다양한 정의들을 살펴보면 이 개념의 복잡성과 다양성을 짐작할 수 있다. Hoppock(1935)는 직무만족을 심리적․생리적․환경적 상황을 복합적으로 고려한 가운데 사람들이 진실로 “나는 나의 직무에 만족한다”라고 표현하는 것으로 보았다. Porter(1967)는 만족을 실제적으로 받은 보상이 정당한 보상 혹은 그 이상이라고 인식하는 정도로 보았으며, Bentley & Rempel(1970)은 주어진 직무상황에서 개인과 집단이 목표를 성취하려할 때 갖게 되는 직업적 관심 또는 열의라고 하였고, Locke(1976: 1300)는 직무만족을 “직무나 직무경험에 대한 평가결과의 즐겁고 긍정적인 감정상태”로 정의하면서, 직무만족은 근로자가 자신의 직무에서 원하는 것과 실제로 받는다고 느끼는 것 사이의 일치 여부를 측정하는 근로자와 업무환경 사이의 상호작용으로 보았다. Vroom(1995)은 직무만족을 사람들이 현재 종사하고 있는 업무역할에 대한 개인의 감정적 지향(affective orientations)이라고 정의하였다. 또한 직무만족은 조직구성원들에 의해 지속되는 특정 태도로 직무에 대한 감정적 변화이며, 전통적으로 조직생활에서 느끼는 효용변수로 인식되기도 한다(조경호, 1993). 일반적으로 직무만족은 근로자가 자신의 업무를 좋아하는 정도 혹은 직무와 업무환경에 대한 근로자의 긍정적 혹은 부정적 인식에 근거한 태도로 보고 있다(Agho, et al., 1993). 어떤 면으로 직무만족은 중요하다고 생각하는 직무 요소들에 대한 인간의 만족 혹은 불만족을 측정하는 것이며(Kohn & Schooler, 1983), 따라서 직무만족은 감정적‧인지적 요소로 구성될 뿐만 아니라 긴장도, 일관성 등 여러 가지 측면에서 다양하게 설명될 수 있다. 직무만족의 개념 및 정의와 관련하여 두 가지 접근법이 있다. 첫번째 접근법은 보다 거시적이고 총체적 견해로 직무에 대한 일반적인 느낌에 관심이 있다. 비록 직무만족 자체는 다면적 혹은 혼합적 현상으로 간주되고 있지만, 핵심은 직무만족의 총체적 평정 혹은 전반적 평가에 있다. 두번째 접근법은 직무의 단면들(facets)을 강조한다. 개인이 직무의 상이한 단면들에 만족하는 정도 예를 들어, 승진기회, 봉급, 도전 등은 전반적 만족의 정도를 결정한다. 전반적 직무만족은 상이한 단면들에 대한 만족의 정도를 합한 것이 된다. 그러나 이들 접근법은 자체의 약점을 지니고 있다. 총체적(global) 접근법을 사용하면 개인은 아마 자신이 가장 핵심적이고 중요하다고 생각하는 직무 단면만을 가지고 직무만족을 평가할 것이다. 그렇게 되면 만족하는 개인들에게 공통적으로 인지되고 있는 단면이 무엇인지에 대한 단서를 찾지 못한다면, 개인적․상황적 특성들뿐만 아니라 현재 사건들이나 분위기 같은 다른 요인들에 의해 직무평가가 영향을 받을 수밖에 없을 것이다.

예를 들어, Brayfield & Rothe(1951)는 18항목의 색인을 개발하였는데 그 항목들에는 “나는 나의 직무를 즐겁지 않은 것으로 간주한다”, “나는 거의 매일 나의 일에 열정적이다”, 나는 나의 일에서 진정한 즐거움을 발견한다”등이 있다. 전반적인 태도 요인들이 바람직하기 때문에 직무의 특정한 측면을 나타내는 항목들은 제외시켰다.

예를 들어, Herzberg et al.(1959)은 전반적 직무만족에 기여하는 성취(achievement), 인정(recognition)과 같은 다양한 내부(intrinsic) 요인과 회사 정책(policy), 감독(supervision)과 같은 외부(extrinsic) 요인을 제시하였다. Smith et al. (1969)은 업무(work), 보수(pay), 감독(supervision), 승진(promotion), 공동작업자(co-workers)의 다섯 가지 단면들을 측정하기 위하여 직무묘사색인(job descriptive index, JDI)을 개발하였다. Quinn & Staines(1977)는 역할모호성(role ambiguity), 역할갈등(role conflict), 업무량(workload)과 같은 직무만족과 관련된 다양한 조직적 특성을 식별하였다.

대조적으로 단면(facet) 접근법은 개인에 따라 중요한 것으로 간주되는 직무 단면들을 전에 정의한다. 단면들은 “단면 모집단(universe of facets)"을 구성하게 되며, 이 모집단이 직무만족을 조작적으로 정의하는데 필요하다. 예를 들어, Locke (1969: 30)는 “전반적 직무만족은 직무를 구성하고 있는 불연속 요소들의 평가를 합한 것”으로 설명하고 있다. 이 접근법은 복잡성(complexity)과 완전성(completeness)을 추구하지만, 단면-합(facet-sum) 방법은 개인 간의 차이를 실제로 수용하면서 여기서 식별되고 측정된 것이 직무만족의 정의가 된다. 식별된 단면들은 기존 이론에서 수집된 것이기 때문에 이 방법은 이론일치적(theory-consistent) 정의를 구성할 수 있지만, 이 단순한 부가모형(summative model)은 추가적인 확정적 증거를 필요로 한다(Ferratt, 1981). 직무만족을 측정하기 위한 단면 접근법은 직무의 핵심적인 요소와 단면들을 식별하여야 할 뿐만 아니라 각 단면에 대한 만족의 정도도 결정하여야 한다. 모든 관련된 단면들을 식별하거나 측정하지 못하면 직무만족은 부분적 혹은 미완성의 평가가 될 것이다(Scarpello & Campbell, 1983).

직무만족의 인과요인에 관한 논의에서 Locke(1976)는 그의 단면 즉 업무, 승진, 언어적 인정, 근무조건, 근로자, 감독자, 작업동료, 회사경영방침(company and management)과 관리를 중심으로 인과관계 틀을 개발하였고, 개별 단면은 욕구, 기대, 가치의 맥락 속에서 분석되었다. 예를 들어, 대다수 근로자들은 언어적 인정(칭찬)에 가치를 부여하며, 인정에 대한 열망은 자부심에 대한 욕구와 연계되어 있다. Locke(1976: 1324)는 인정을 “직무만족과 불만족을 일으키는 가장 자주 언급되는 사건들 중 하나”라고 확인하였다. 따라서 직무만족의 인과원인은 직무만족의 개념을 정의하는 구성요소의 일부분이기도 하다. 직무만족 연구에서 직무만족의 단면들이 독립변수로 전반적 직무만족이 종속변수로 사용되는 것은 흔한 일이다. 예를 들어, Shouksmith et al.(1990)은 척도의 내적타당도를 확보하기 위하여 전반적 직무만족과 11개의 직무 단면(감독자와의 관계, 감독자 능력, 업무조건, 작업동료의 속성, 작업동료의 성격, 작업동료의 능력, 임금, 승진기회, 승진의 공정성, 개인의 성장, 직무안전) 사이의 상관관계를 조사하였다. Conway et al.(1987)은 17개의 직무 단면(승진, 훈련, 감독자, 직속상관, 조직구조, 업무환경, 임금, 업무스트레스, 도전, 참모, 실적지급, 업무작업구조, 몰입, 업무집단, 소수민고용, 부가혜택, 직무안전)을 식별하고 이것을 4개의 다른 총체적 항목으로 측정된 전반적 직무만족을 예측하는데 사용하였다. Rice et al.(1991)은 직무만족을 12개의 다른 직무 단면(임금, 근무시간, 통근시간, 승진, 작업동료, 고객접촉, 새로운 기술을 배우는 기회, 의사결정, 필요한 물리적 노력, 필요한 정신적 노력, 감독자 접촉, 스케줄에 대한 통제)을 사용하여 측정하였고, Quinn & Staines(1977)는 업무와 관련된 6개의 단면중립적(facet-free) 항목으로 전반적 직무만족을 추정하였다.

2. 직무만족에 관한 연구경향

직무만족은 조직연구에서 가장 중요한 연구변수로 인정되어 왔다(Rainey, 1991). 직무만족의 개념은 대단히 세밀하게 다루어져 왔는데, 그것은 직무만족과 직무성과간의 관계가 조직과 조직구성원 양자에게 혜택을 가져다 줄 수 있다는 가정 때문이었다. 실질적으로 직무만족에 관한 연구에서 만족과 성과 간에는 관계가 없다는 주장과(Brayfield & Crockett, 1951), 그 관계가 단지 약하게 드러났거나(Iaffaldano & Muchinsky, 1985), 혹은 그 관계는 강한 정(+)의 관계(Petty et al., 1984)라는 서로 엇갈리는 주장들이 있다. 비록 많은 학자들은 직무만족과 직무생산성 사이에는 기본적으로 강한 상관관계가 존재하고, 훌륭한 성과는 실제로 그 성과가 보상되어질 때마다 직무만족을 상승시킨다고 믿고 있지만(Steel & Warner, 1990; Lawer & Porter, 1967), 불행하게도 이 관계는 사람들이 기대하는 것만큼 단순하지 않아 상당한 경험적 증거가 직무만족과 생산성 사이의 강하고 직접적인 관계의 주장을 뒷받침하는데 실패했다(Iaffaldno & Muchinsky, 1985; Katz & Kahn, 1978; Mitchell, 1979). 그러나 이것이 직무만족이 완전하게 생산성과 관계가 없다는 의미는 아니다. 직무만족, 성과, 그리고 조직업무 사이의 상호인과적인 관계가 제시되고 있다(Lindsley, Brass, & Thomas, 1995). 보다 최근의 연구에서는 만족이 성과에 영향을 미치기 보다는 성과가 만족에 영향을 미칠 것이라고 주장한다(Lawler, 1994). Caldwell & O'Reilly(1990)는 근로자들은 직무수행을 잘할 때 보다 만족한다는 사실을 발견하였으며, 직무만족은 근로자의 결석율과 이직과 관련하여 비용을 줄임으로써 조직의 생산성에 중요한 간접효과가 있다고 한다(Farrell & Stamm, 1988; Spector, 1997).

Petty et al.,(1984)은 직무만족과 성과가 서로 관계가 있다는 전제하에 직무억압, 동기부여, 통제장치, 작업그룹 등 부가적인 조건에 초점을 맞추고 있다. 직무만족을 이해하고 설명하기 위한 기존 연구들은 중요한 환경적 요인을 파악하려고 노력하였다. 예를 들어, 승진기회와 보수와 같은 외적보상(extrinsic rewards)을 직무만족과 연계시키고 있다(Iverson & Maguire, 2000; 박대식, 1999). 또한 부가혜택(fringe benefit)이 직무만족에 미치는 정(+)의 효과에 대한 연구도 있다(Barber et al., 1992). Peters et al.(1988)의 연구에 따르면, 부적절한 도구와 장비, 불충분한 훈련, 비좁은 작업공간, 불안전한 작업환경, 작업동료들 사이 불공평한 작업량 배분과 같은 조직의 장애 혹은 제약은 근로자의 태도, 동기 및 성과를 예측하는 변수들이다. 대다수 연구들이 조직성과에 대한 제약의 역기능적 효과에 초점을 두고 있는 반면에, 어떤 연구는 조직의 제약이 근로자의 직무만족에 미치는 영향을 조사하였다. Hopkins(1983: 56)의 관찰에 의하면, □작업장에서 감독은 개별 근로자와 직속감독자 사이의 관계□로 정의되며, 감독자와 부하 사이의 긍정적 관계가 직무만족에 기여한다는 사실이 발견되었다(Emmert & Taher, 1992). 오랫동안 조직학자들은 작업장에서 근로자의 공평성에 대한 의식을 극대화하는데 필요한 조건에 관하여 논의하였지만, 성과평가과정과 그에 따른 직무만족에 대하여서는 언급하지 않았다(Adams, 1996). 작업집단의 단체정신(esprit de corps) 또한 직무만족과 관련된 새로운 변수이며, 단체정신은 구성원들이 작업집단에 대한 자부심의 정도를 의미한다(Jones & James, 1979).

예를 들어, Brown & Mitchell(1993)의 은행직원들에 대한 연구에서 다양한 조직의 장애와 근로자의 직무만족 사이에 유의한 부(-)의 관계가 존재하고 있음을 발견하였다. 더욱 총제적품질관리(TQM)에 관한 문헌에서 조직의 성과와 근로자의 태도를 최적화하기 위해서는 조직의 장애를 제거해야 한다는 사실을 분명히 하고 있다(Deming, 1986). 따라서 작업환경에서 조직의 장애가 없다는 인식은 직무만족에 양(+)의 효과를 미칠 것이라는 가설을 제시할 수 있다. 즉 장애가 적을수록 직무만족은 높아진다.

대다수 연구들은 직무만족(job satisfaction)과 조직몰입(organization commitment) 그리고 특히 중요한 직무성과(job performance) 사이에는 어떠한 관계가 있다고 가정한다. 여러 학자들이 직무만족과 조직몰입 등이 이직성향에 영향을 준다는 연구결과를 내놓고 있다(Price, 1977; Judge, 1993). 직무성과와 이직 간에도 관계가 있다는 분석결과도 있다(Martin et al., 1981; Arthur, 1994). 이러한 연구는 몰입과 만족이라는 변수를 통하여 설명을 시도하려고 하였지만(최창현, 1991; 김성국, 1984; 안관영, 1992), 몰입이라는 태도차원과 묵종이라는 행태차원을 명백히 구분하지 않을 뿐만 아니라 다른 반응형태도 함께 고려하지 않았다. 이론적으로는 이직성향은 퇴장과 더불어 발언, 묵종, 태만 등이 직무불만에 대한 4가지의 형태적 반응이라고 밝히고 있다(권인석, 1993). 만약 조직구성원이 지정된 시간에 직무에 참여하지 않거나 직무에 불만족 한다면 조직은 직무를 수행하지 못함에 따른 많은 비용을 부담하여야 한다. 이직을 비롯한 결근, 파업, 지각, 휴업 등은 직무스트레스에 대한 대응전략으로 조직구성원이 택할 수 있는 철회의 형태라 할 수 있으며, 직무스트레스는 결근율과 이직율 등의 철회행동에 영향을 미친다. 또한 직무스트레스는 정부조직에 부정적인 영향을 준다. 직무스트레스를 많이 받으면 일에 만족하지 못하고 싫증을 느끼게 되며(Davidson & Veno, 1980), 조직에 대한 일체감이 저하되어 조직 목적 달성을 위해서 노력하지 않게 된다(Caplan et al., 1975). 따라서 공무원의 직무스트레스는 종국적으로 행정조직 전체의 성과의 하락을 초래하게 되고, 심리적 탈진 상태가 되어 공무원의 복지부동을 초래할 뿐만 아니라 이직의 증가로 나타나게 된다(김병섭, 1994; 정육상, 1991; Davidson & Veno, 1980). 최근 우리나라의 경우도 조직몰입과 직무만족과의 관계에서 공무원의 직무성과를 설명하려는 연구들이 많이 있다(김대원․박철민, 2003; 옥원호․김성용, 2001; 박대식, 1999; 조경호, 1998). 그러나 직무만족을 측정할 표준화된 방법이 없기 때문에 개별 연구의 결과는 특정 조직이나 직원들에게만 유용한 것으로 보인다. 그럼에도 불구하고 직무만족에 대한 연구의 중요성은 간과될 수 없으며 특히 인적비용이 많은 부분을 차지하는 정부조직에서는 더욱 중요하다.

권인석(1993)은 퇴장의 전형적인 형태를 이직행동으로 보았으며, 이에 대한 측정은 이직의도로 하고 있으며, 이를 측정하기 위한 질문항목은 1. 나는 최근에 사표를 던지고 싶은 충동이 자주 생긴다. 2. 나는 직장상황이 지금보다 더 나빠진다면 직장을 그만둘 것이다. 3. 나는 다른 부서로 옮기고 싶은 생각이 자주 든다. 4. 나는 지난 1년간 다른 직장을 구하고자 노력한 적이 있다 등이다.

심리적 탈진(psychological burnout)은 자신이 수행하고 있는 일의 결과에 대해서 긍정적으로 평가하지 않고(personal accomplishment), 힘이 빠져 기분이 축 처져 있으며(emotional exhaustion), 또 상대방을 물건 다루듯이 대하는(depersonalization) 상태를 나타내는 구성개념이다. 따라서 스트레스를 많이 받게 되면 심리적으로 탈진하게 되고, 이렇게 되면 기분이 가라앉고 일이 손에 잡히지 않는다는 것이다.

직무만족이 연구자와 실무자들 사이에게 보편적인 관심의 대상이 되었음에도 불구하고, 공공부문 근로자들의 직무만족에 대한 연구가 그리 많지 않은 것은 그들의 업무 동기와 태도가 민간부문과 유사할 것이라는 믿음 때문이다(Perry & Wise, 1990). 그러나 조직행태와 동기를 논의할 때 공공부문과 민간부문을 엄격하게 구분할 필요가 있으며(정광호․김태일, 2004; Vasu et al., 1998), 일반적으로 공공근로자들은 민간부문의 근로자들보다 덜 만족한다고 인정되어 왔다(조경호․김미숙, 2000; Baldwin & Farley, 1991). 그 원인으로는 높은 욕구를 성취하기 위해서는 직무에 만족할 수 있는 보다 많은 기회가 제공되어야 함에도 불구하고, 공공부문의 근로자들은 번문욕례(red tape)와 목표 간의 갈등과 같은 공공조직의 본질적인 구조적 특성 때문에 이 같은 기회의 가능성이 차단당하고 있기 때문이다. 공공조직에서 기회 제공의 필요성과 본질적인 구조적 경직성 사이의 격차는 공공부문 근로자들의 직무만족에 대한 연구들이 일관된 결론을 도출하지 못하는 원인이 되고 있다. 비록 공공근로자들은 일반적으로 민간부문 근로자들보다 “더 만족한다”(정광호․김태일) 혹은 “동일하게 만족한다”(Gabris & Simo, 1995)는 연구 결과들이 있지만, 존경, 자율 및 자아실현욕구 등과 같은 업무의 특정한 면에서는 민간부문 근로자들보다 덜 만족한다는 주장도 제기되고 있다(Solomon, 1986). 이처럼 직무만족의 특정한 면에서 공공부문과 민간부문 사이에 차이가 존재한다는 경험적 증거가 발견된 것은 사실이지만, 이 차이의 강도와 방향은 상이하게 나타나고 있다(Wrigut, 2001). 그러나 이같은 결과에 대한 일관된 해석에 대한 합의는 없었으나, 차이의 원인보다는 그 존재에 연구의 초점을 두는 경향이 있다.

3. 직무만족과 업무환경

공공부문에서 직무만족이라는 변수는 직무 자체에 대한 몰입, 업무환경의 사회적 중요성, 다른 사람으로부터의 피드백, 공무원 내부욕구의 성취 등으로 다양하게 설명되며, 이들은 전문적인 업무와 관련된 업무환경의 내적인 요인과 외적인 요인이 상호작용을 통하여 직무만족에 영향을 미칠 것이다. 공무원의 업무환경이 좋으면 강력한 동기부여를 유발하고 직무만족도 높게 나타날 것이며, 성장기회, 권력과 권위에 대한 기대감, 직무에 대한 피드백과 인식 등과 같은 내적 보상은 만족수준과 유의적인 관련성이 있을 것이다(deLeon & Taher, 1996). 또한 Emmert & Taher(1992)는 상황적‧조직적 직무특성이 만족과는 관계가 없다는 주장을 배척하고 직무자율성과 직무개입에는 유의적인 부(-)의 관계가 있다고 주장하였고, deLeon & Taher(1996)는 공공부문 공무원의 직무만족을 평가하는데 사회적 관계와 내적 요인의 중요성을 제시하고 있다.

DeSantis & Durst(1996)는 업무환경(work environment)을 '직무특성(job characteristics)'과 '업무상황(work context)'으로 구분하면서, ‘직무특성’은 근로자의 정신, 성장 및 발전에 기여하는 직무 혹은 업무와 관련된 요인들을 의미하며, ‘업무상황’은 조직의 보상체계, 목표 혹은 공식화(formalization) 정도와 같은 조직의 특성과 관련된 변수들이다. 직무특성과 업무상황 모두는 근로자의 외적 요인을 대표하며, 근로자가 직무만족을 형성하고 판단하는데 도움을 준다. 기존의 연구는 직무만족의 중요한 선행요인으로 알려진 구체적인 직무특성을 공공조직에서 보다 만연한 것으로 인식되고 있는 업무상황의 여러 가지 측면들과 연계시키려고 시도하였다. 육종술(2005)은 체육교사의 직무특성과 직무만족간의 관계에서 직무특성을 역할갈등, 역할모호성, 직무도전성, 그리고 직무자율성으로 측정하였다. 김대원․박철민(2003)은 지방공무원의 직무특성에 관한 연구에서 직무특성을 기능의 다양성, 과업의 정체성, 과업의 자율성, 피드백, 및 과업의 의미성으로 분류하고 있다. 최병우(2004)는 조직․직무특성과 대인적 환경특성이 직무만족에 미치는 영향에 관한 분석에서 조직․직무특성의 변수로 운영방침 및 규정, 직무환경, 자율성, 피드백, 조직에서의 인정수준 및 제안 수용, 상사의 배려, 그리고 동료와의 유대관계를 사용하였으며, 대인적 환경특성으로 통제의 위치, 개인의 개성(personality), 그리고 책임의식 수준을 채택하였다. 비록 역할의 모호성, 특정한 직무를 수행하기 위한 필수적인 정보의 부족, 역할간의 갈등, 직위에 부여된 다양한 요구의 부적합성 등이 직무만족에 영향을 미친다고 밝히고는 있지만(Morse, 1953), 이들이 직무성과에 지속적으로 관련성이 있다고는 보지 않았다(Schuler, 1977). 의사결정과 조직수준에 있어서 참여의 효과와 같은 변수(Schuler, 1977), 명확한 개인특성 변수(Miles & Petty, 1975)도 이에 해당한다. 본 연구는 De Santis & Durst(1996)의 분류에 따라 세가지 조직적 차원의 업무상황인 조직목표 갈등(organizational goal conflict), 조직목표 구체성(organizational goal specificity) 및 조직절차 제약(procedural constraints)과 네가지 개인적 차원의 직무특성인 직무구체성(job specificity), 직무일상성(routineness), 피드백(feedback) 및 인적자원개발(human resource development)을 업무환경의 분석요인으로 사용한다.

1) 직무특성

직무특성은 “사람이 업무에서 무엇을 하느냐 즉 직무의 본질 혹은 직무를 구성하는 작업의 집합”으로 간주되고 있으며(Perry & Poter, 1982), 많은 문헌에서 직무특성을 직무만족의 일차적인 결정요인으로 보고 직무특성과 직무만족 간의 직접적 연계를 언급하고 있다(De Santiw & Durst, 1996). 직무특성으로 직무 일상성은 근로자들이 일상 업무에서 직면하는 예견성(predictability)의 정도를 나타낸다. 다시 말하면, 근로자들의 일상 업무가 매일 동일한지 혹은 다양한 경험과 기술을 필요로 하는가이다. 새롭고 생소한 업무에서 오는 다양함을 극복하기 위해서는 다양한 기술의 습득이 필요하고, 이같은 필요성을 해결한 근로자들은 업무수행에서의 지루함이 줄어들 것이고 직무에 대한 만족이 증가하였음을 경험할 것이다(Stimson & Johnson, 1977). 근로자들이 자신들의 업무가 보다 일상적이라고 인식하게 되면, 그에 따른 직무만족의 수준은 감소할 것이다.

직무구체성은 직무상 의무와 상대적 중요성을 정의하는데 기초가 되는 업무의 명확성과 이 의무를 수행함에 있어 성공과 실패를 명확하게 평가하는 근로자의 능력에 관하여 근로자가 인지하는 정도를 의미한다(Daley, 1986; Ting, 1996). 근로자들이 자신들의 직무에서 기대하는 바를 분명하게 이해할수록 역할의 불분명성에서 오는 긴장을 줄일 수 있으며, 책임을 성공적으로 완수할 수 있는 개연성을 높일 것이다. 결과적으로 편안함의 정도는 높은 직무만족으로 나타날 것이다.

인적자원개발은 조직에서 훈련, 경력개발, 및 기술개발의 기회에 대한 근로자의 인지 정도에 관한 것이다. 근로자가 성공적으로 작업을 완료하는 개연성을 높이고 조직의 미래가 근로자 자신의 미래와 연계되어 있다는 사실을 인지하게 하는 인적자원개발프로그램은 근로자의 사기유지와 이직과 관련된 이슈들을 다루고 있다(Sherman & Bohlander, 1992). 결과적으로 직무수행능력을 구축하여 직접적으로 조직의 생산성을 향상시키는 것과 더불어, 인적자원개발프로그램은 업무에서 발생하는 스트레스와 기술적 장애를 줄임으로써 근로자의 직무만족에 중요한 역할을 한다(Budd & Broad, 1996). 즉 개인이 조직의 목표 특히 개인의 성장과 관련된 목표를 성취하는 데 장기적 역할을 감지함으로써 직무만족도 증가할 것이다.

근로자는 자신의 직무성과에 관하여 상호 정보를 교환하는 관리자, 동료 및 고객들로부터 직접적으로 직무와 관련된 피드백을 받는다. 조직의 관점에서 보면, 대다수 피드백은 직무성과에 대한 기대를 정의하고 명확히 하는데 도움을 주는 주기적인 형성적 혹은 총괄적 평가를 통하여 이루어 질 것으로 예상할 수 있다(deLeon & Taher, 1996). 이같은 피드백은 행동을 유도하는 장치를 제공할 뿐만 아니라 직무와 관련된 필수적 기술과 판단을 이끌어냄으로써 현장훈련의 역할을 한다. 결과적으로 피드백은 근로자와 조직과의 관계를 정의하는데 중요한 기능을 한다. 즉 피드백은 조직의 목표를 성취하는데 근로자의 책임을 정의할 수 있을 뿐만 아니라 근로자의 미래의 잠정적인 역할을 정의할 수 있다.

2) 업무상황

근로자에 대하여 직접적인 효과가 있는 직무특성과는 대조적으로 업무상황은 근로자가 업무수행 시 연관되는 조직목표 혹은 공식화 정도와 같은 전반적인 조직의 특징을 의미한다. 비록 예상되는 조직성과와의 관계 때문에 조직과 관련된 요인들이 많이 조사되고는 있지만, 조직에서 제공된 작업조건과 직무와 관련된 근로자의 태도와 행태 사이에는 어떤 관계가 있을 것으로 기대되고 있다. 조직의 구조 또는 목표와 같은 업무상황 요인들은 직무특성을 통하여 간접적으로 혹은 직접적으로 직무만족에 영향을 미칠 것이다.

공공조직에서 업무상황은 민간부문의 조직에서와는 근본적으로 다른 것으로 인식되고 있고, 이같은 차이는 흔히 사회 각 부분에서 기능상 차이를 가져오게 한다(Baldwin & Farley, 1991). 공공조직은 시장에서 쉽게 교환되어질 수 없는 재화나 서비스를 제공함으로써 복잡한 사회기능을 대변하고 있다(Baldwin, 1987). 결과적으로 가격과 이윤 같은 능률성에 대한 협의의 경제지표는 성과를 평가하는데 통용되지 않는다. 더욱이 공공사업은 대다수 직접 혜택을 받지 않는 개인들로부터 자금이 지원되기 때문에, 경제적 능률성과 더불어 형평성, 책임성, 대응성 등에 대한 일반국민들의 끊임없는 요구가 있다. 시장정보 및 유인의 부족과 외부세력의 영향 때문에 공공조직은 다수의 갈등관계에 있는 목표를 가진 것으로 인식되고 있다. 이같은 갈등은 조직성과에 대한 기대를 불분명하게 만들며, 근로자의 행동에 대한 외부의 제약을 최고에 이르게 한다(Perry & Rainey, 1988).

심각한 목표 간의 갈등을 경험한 조직은 부정적인 영향을 미칠 수 있는 행동 혹은 결석률을 제한하려는 노력에서 조직절차에 제약을 설정하려고 할 것이며, 근로자는 우선순위에 대한 혼란과 조직의 방향과 목적에 대하여 큰 혼란을 겪을 것이다. 조직절차상의 제약은 공공근로자가 조직의 규칙에 의해 제약을 받고 있다고 느끼는 정도를 반영한다(Buchanan, 1975). 높은 수준의 조직절차상 제약은 앞에서 논의한 직무만족의 선행요인들에 여러 가지 중요한 의미를 함축하고 있다. 규칙과 행정절차에 많은 관심을 가진 조직은 업무수행에 필요한 근로자들의 창의성을 제한하게 되며, 근로자들로 하여금 자신들의 직무가 상대적으로 일상화되어 있다고 인식하게 할 것이다.

조직목표의 구체성은 근로자들이 조직의 방향, 목적 및 성과지표를 이해하고 설명할 수 있다고 믿는 정도를 나타낸다. 조직목표에 대한 분명한 지식은 관리자와 동료들을 보다 능력 있는 사람으로 만들며, 따라서 근로자의 작업에 대한 유용한 형성적 혹은 총괄적 평가를 가능하게 할 것이다. 보다 분명하게 조직의 목표와 우선순위가 구체화될수록 목표성취를 위한 분명한 발전전략을 가질 것이다. 이는 근로자가 조직에서 새로운 기회를 준비하는데 도움이 되는 훈련과 기술개발에서 자신을 명백하게 하며, 조직이 개인의 발전에 관심이 있다는 인식을 높일 것이다(Behn, 1995).

4. 분석모형

직무만족과 업무환경에 관한 이상의 논의를 종합하여 지방공무원의 직무만족에 대한 업무환경의 역할을 경험적으로 증명하기 위한 분석모형을 제시하면 <그림 1>과 같다. <그림 1>에서 보면, 공무원의 직무특성은 직접적으로 직무만족에 영향을 미치는 반면에, 업무상황은 직무특성을 통하여 간접적으로 직무만족에 영향을 주거나 아니면 직접적으로 직무만족에 영향을 미칠 것이다. 따라서 본 연구에서는 두가지의 이론적 가설에 대하여 경험적인 검증을 시도할 것이다. 첫번째 가설은 공무원의 개인적 직무와 관련된 직무특성 요인들인 직무일상성, 직무구체성, 인적자원개발 및 피드백은 직접적으로 공무원의 직무만족에 영향을 미칠 것으로 기대할 수 있다. 두번째 가설은 조직적 차원에서의 업무상황 요인인 조직목표 갈등, 조직절차 제약 및 조직목표 구체성은 개인적 차원에서의 직무특성을 통하여 직무만족에 영향을 미치거나 혹은 직접적으로 직무만족에 영향을 미칠 것으로 예상할 수 있다.

<그림 1> 분석모형

업무상황

조직목표 갈등

조직절차 제약

조직목표 구체성

직무특성

직무일상성

직무구체성

인적자원개발

피드백

직무만족

Ⅲ. 표본의 특성과 변수의 구성

1. 표본의 특성

지방공무원의 직무만족에 대한 업무환경의 역할을 경험적으로 검정하기 위하여 사용된 자료는 안동시에 근무하는 공무원들을 대상으로 면접을 통한 설문조사를 실시하여 수집되었다. 조사기간은 2005년 8월 1일부터 8월 31까지 한달간 실시하였다. 표본은 안동시 본청의 부서별로 추출된 표본을 대상으로 배포한 200부의 설문지중에서 유효한 175부를 분석자료로 활용하였고, 회수율은 87.5%이다. 대상 공무원의 특성을 <표 1>에서 보면, 직급별로는 9급 32명(18.3%), 8급 28명(16.0%), 7급 73명(41.7%), 6급 이상 42명(24.0%)이고, 성별로는 남성이 133명(76.0%)인 반면 여성이 42명(24.08%)으로 나타나고 있다. 근무연수는 10년 이하가 44명(25.1%), 11년-20년이 76명(43.4%), 21년-30년 53명(30.3%), 31년 이상이 2명(1.1%)이며, 교육정도를 보면 고졸 이하 34명(19.4%), 전문대졸 39명(22.3%), 대졸 88명(50.3%), 대학원 졸 14명(8.0%)이다. 연령분포는 20대 11명(6.3%), 30대 62명(35.4%), 40대 88명(50.3%), 50대 이상 14명(8.0%)으로 확인되고 있다.

<표 1> 표본의 인구통계적 특성

단위: 명(%)

성별	남성			여성
	133(76.0)			42(24.0)
직급	9급	8급	7급	6급 이상
	32(18.3)	28(16.0)	73(41.7)	42(24.0)
근무연수	10년 이하	11-20년	21-30년	31년 이상
	44(25.1)	76(43.4)	53(30.3)	2(1.1)
교육	고졸	전문대졸	대졸	대학원 졸
	34(19.4)	39(22.3)	88(50.3)	14(8.0)
연령	20대	30대	40대	50대
	11(6.3)	62(35.4)	88(50.3)	14(8.0)

2. 변수의 구성

독립변수의 측정을 위한 설문문항은 DeSantis & Durst(1996)의 업무상황과 직무특성 연구에서 사용된 설문문항을 참고하여 작성하였다. 종속변수인 직무만족은 일반적인 직무묘사색인(Job Descriptive Index: JDI)에서 제시된 단면인 업무, 보수, 감독, 승진, 공동작업자로 측정하는 대신에, Brayfield & Rothe(1951)가 개발한 직무의 특정한 단면을 제외한 18개의 전반적인 태도요인을 참조하였다. 연구모형의 구성개념에 설문문항들의 일차원성 여부는 개별항목 대 전체항목간 상관관계와 사각회전방법을 이용한 탐색적 요인분석을 통하여 평가하였다. 개별항목 대 전체항목간 상관관계가 .30 미만인 설문항목을 제외하였고, 탐색적 요인분석인 경우 요인의 적재치가 .50 보다 적은 경우와 다른 요인과 중복하여 묶이는 경우를 제외하였다. 그 결과 조직절차 제약과 조직목표 갈등에서 각각 1개 문항씩을 제외하였다. 2개 문항을 제외하고 난 후 외생변수들에 대하여 요인분석을 실시한 결과를 <표 2>에서 보면, 모든 문항들에서 .50 이상의 요인 적재치가 나타나고 있다.

<표 2> 외생변수의 탐색적 요인분석 결과

요 인
직무 구체성	피드백	직무 일상성	인적자원개발	조직절차 제약	조직목표갈등	조직목표 구체성
.683	-.023	-.066	-.020	-.115	-.027	.329
.681	.009	-.117	.304	-.083	.123	.111
.683	.250	-.051	.167	-.099	.079	.053
.042	.753	-.058	.156	-.140	.040	.117
.244	.628	-.090	-.049	.009	-.287	-.011
-.022	.683	-.018	.203	.105	.169	.058
-.265	-.018	.646	-.163	-.109	-.067	.060
-.037	.005	.817	.115	.067	.195	.015
.218	-.112	.755	.078	.211	.019	-.074
.068	.156	-.057	.652	-.186	-.038	.213
.105	.081	-.097	.854	-.084	.030	.028
.233	.102	.080	.697	.092	-.150	-.024
.057	-.075	.161	-.124	.677	.218	-.121
.088	.187	-.075	-.011	.717	-.032	166
-.184	-.071	-.048	.000	.708	.126	.247
.151	-.051	.085	-.281	.349	.614	-.092
-.012	-.023	.124	.064	.095	.847	.036
-.007	.033	.087	-.052	.124	.817	-.128
.252	.023	.025	-.012	-.094	-.098	.841
.279	.142	.000	.488	.154	-.029	.503
.252	.147	.117	.334	.166	-.027	.654

요인분석을 통하여 확정된 직무만족에 대한 외생변수인 직무특성과 업무상황을 측정하기 위한 설문문항의 내용은 <표 3>과 같다. 직무구체성, 피드백, 직무 일상성, 조직절차 제약, 인적자원개발, 조직목표 갈등 및 조직목표 구체성은 각각 3개의 문항으로 측정되어 외생변수를 측정하기 위한 총 문항 수는 21개이다.

변수의 측정에 있어서 신뢰성검증은 측정도구가 속성을 정확하게 반영하고 있는가를 검토하는 것이다. 따라서 설문에서 응답자의 주관적 평가로 측정된 변수들은 신뢰성검증을 필요로 한다. Cronbach's 알파계수를 구하여 요인을 구성하는 변수들 간의 내적 일치성을 파악한 결과는 <표 3>과 같다. 대체로 신뢰성은 70%를 넘고 있으나, 피드백은 65%로 제일 낮은 신뢰성을 나타내고 있다.

<표 3> 독립변수의 내용과 신뢰도분석 결과

요인	변수	항목	평균	표준편차	알파
업무맥락	조직목표 갈등	조직이 어떤 사람을 만족시키기 위해서는 다른 사람에게 불이익 필연성(A1)	3.19	1.09	.75
		조직이 상반된 목적 추구 개연성(A2)	3.64	.85
		조직에서 한 부분의 성공은 다른 부분의 성공 제한(A3)	2.95	.88
	조직목표 구체성	조직의 방향․임무를 명확하게 설명 가능성(B1)	3.40	.80	.75
		조직의 잘 정의된 구체적 목표에 대한 확신(B2)	3.39	.78
		조직이 추구하는 우선순위에 대한 명확한 이해(B3)	3.45	.77
	조직절차 제약	업무수행보다 절차준수에 대한 관심(C1)	3.37	.97	.69
		업무상 중요한 결정 전 상관과의 상의 의무(C2)	3.42	.84
		사소한 문제에 대한 결정에서도 상관의견 참조(C3)	3.23	.93
직무특성	인적자원개발	경력발전에 대한 관심(D1)	2.95	.90	.71
		전문지식․기술 습득 기회(D2)	3.21	.77
		교육훈련 제공 기회(D3)	3.42	.74
	직무구체성	직장에서 책임의 명확성(E1)	3.53	.89	.75
		직무상 의무의 상대적 중요성(E2)	3.53	.81
		직무 성공여부의 평가 가능성(E3)	3.37	.83
	직무일상성	업무성과를 위한 추가적인 전문지식․기술 필요성(F1)	2.30	.98	.72
		업무의 반복성(F2)	3.09	.97
		일상 업무과정의 예견성(F3)	3.36	.90
	피드백	성과평가의 업무 개선도(G1)	2.93	.97	.65
		직무수행 향상을 위한 상관의 조언(G2)	3.61	.69
		직무수행상 장단점 파악을 위한 평가 실시(G3)	3.10	.81

분석모형에서 종속변수인 직무만족은 3개의 문항으로 측정되었고, 문항의 내용은 <표 4>와 같다. 종속변수의 구성타당성(construct validity)을 위한 확정적 요인분석의 결과, <표 4>에서 보는 것처럼 구성개념에 대한 측정항목의 요인적재량이 모두 .70을 넘어 척도들이 구성타당성이 있다고 할 수 있다. 신뢰성 검증을 위한 Cronbach's 알파계수를 보면, .71로 나타나 71%의 신뢰성을 가지는 것으로 볼 수 있다.

<표 4> 종속변수의 확정적 요인분석과 신뢰도분석 결과

요인	변수	요인적재치	평균	표준편차	알파
직무만족	현재 일에 대한 만족 정도(H1)	.759	3.34	.93	.71
	다른 사람에게 현재 일의 추천 정도(H2)	.776	3.11	.99
	기회가 되어도 직장을 옮기지 않을 의지 정도(H3)	.702	3.32	1.07

Ⅳ. 인과관계 검증의 결과

직무만족에 대한 직무특성과 업무상황의 역할을 검증하기 위하여 하위척도간의 인과관계에 대하여 회귀분석을 이용하여 각 방정식을 분리하여 추정하는 대신에 AMOS방법을 통하여 다수의 방정식을 동시에 추정하였다. 분석모형에서 사용된 개념들 모두는 단일 지표의 사용은 측정상의 문제를 유발하고 지표가 개념을 완전하게 반영할 수 없기 때문에 다중 지표를 사용하였다. 다중 지표의 사용은 측정오류의 추정을 가능하게 하고 개념의 신뢰성을 향상시킨다(Maruyama, 1998). <그림 1>에서 제시된 분석모형을 경험적으로 구체화 시킨 구조방정식모형은 <그림 2>와 같다.

<그림 2> 구조방정식모형

조직

목표갈등

A1

e

1

A2

e

1

A3

e

1

조직목표

구체성

B1

e

1

B2

e

1

B3

e

1

조직절차

제약

C1

e

1

C2

e

1

C3

e

1

R4

인적자원

개발

D1

e

1

D2

e

1

D3

e

1

R5

직무

구체성

E1

e

1

E2

e

1

E3

e

1

R6

직무

일상성

F1

e

1

F2

e

1

F3

e

1

R7

피드백

G1

e

1

G2

e

1

G3

e

1

R8

직무

만족

H1

e

1

H2

e

1

H3

e

1

이 모형에 대하여 AMOS분석을 실시한 결과 모형의 적합도를 측정하는 [eqn: chi^2]통계량 값이 361.81(df=230, p=.00), GFI=.86, CFI=.87, RMSEA=.06, RMR=.06으로 나타나 모형의 적합성에 문제가 있음이 발견되었다. 즉 [eqn: chi^2] 값은 이 모형에 대한 귀무가설(모집단 속에서 모든 가변변수들이 동일한 추정값을 가지고 있다)에 대한 적합도검정의 결과이다. [eqn: chi^2]통계량은 기대공분산 값들과 표본공분산 값들의 차이를 측정하는 전반적인 척도이다. [eqn: chi^2]통계량 값은 적어도 “0”이 되어야 하며, “0”일 때는 기대 공분산 값들과 표본공분산 값들의 차이가 없음을 의미한다. 그 차이가 크면 클수록 [eqn: chi^2]통계량 값은 함께 증가한다. 그러므로 [eqn: chi^2]통계량 값이 크면 클수록 귀무가설을 기각하는 확률이 높아진다. 따라서 본 모형에서는 전체적인 모형의 적합도지수에 의하면 추정값들이 실제값과 차이가 있어서 실제값을 그대로 반영할 수가 없고, 다른 적합도 지수도 적합도의 기준인 GFI, CFI>.90과 RMSEA, RMR<.05를 벗어나 모형의 수정이 불가피하다.

<그림 3> 수정된 구조방정식모형

-0.21(-1.64)

0.04(0.50)

0.70(5.06)***

0.72(5.19)***

0.16(1.61)

0.15

(2.13)*

조직목표

구체성

0.06(0.94)

0.38(3.38)***

-0.35(-2.17)*

조직절차

제약

0.07(0.83)

-0.38(-2.31)**

-0.36(-2.39)**

-0.22(-1.65)

직무

만족

-0.72(-2.39)***

0.19

(1.31)

직무

일상성

0.57

(2.60)***

피드백

0.11(1.04)

0.36

(2.31)**

조직

목표갈등

직무

구체성

0.78

(3.38)***

인적자원

개발

*p<.05,  **p<.025,  ***p<.01

초기 연구모형을 유지하면서 모형의 적합도를 높이기 위하여 AMOS분석의 결과로 나타나는 수정지수(MI: Modification Index)를 이용하여 모형이 적합하도록 원래의 모형을 수정하였다. 수정지수는 연구모형에서 적합도를 향상시킬 수 있는 가능성을 나타내는 지수이다. 관찰변수의 오차항 사이에 공분산이 존재할 개연성이 있어 수정지수(MI)가 10이상인 오차항 사이의 공변량을 자유화 시켰다. 그 결과 RMSEA=.04, RMR=.05로 일반적인 기준인 .05보다 적어 만족스럽고, CFI=.94, GFI=.90으로 모두가 .90을 넘어 만족할 수 있다. 그러나 [eqn: chi^2]=290.60(df=225, p<.00)으로 아직도 적합도 기준에 맞지 않다. 이 적합도 지수는 특히 표본의 크기에 민감하여 표본의 크기가 커질수록 카이자승값이 확대되고 더불어 모형의 적합도는 감소하게 된다(James et al., 1982). 비록 카이자승검정의 결과가 아직도 통계적으로 유의하게 나타나 이 모형이 데이터에 적합하지 않다고 할 수 있으나, [eqn: chi^2]/df의 비율이 1.29로 적합도 기준인 3보다 작고(Arbuckle & Wothke, 1999), 다른 적합도지수를 통하여 모형이 적합하다고 할 수 있다. 즉 이론적인 모형이 데이터에 의한 관계의 패턴을 정확하게 식별하고 있다고 할 수 있다.

통계적으로 유의한 경로의 표준화된 계수 추정치만을 표시한 최종의 경험적 분석모형을 <그림 3>에서 보면, 세개의 업무상황변수 중에서 조직목표 갈등과 조직절차 제약은 직접적으로 직무만족에 영향을 미치는 것으로 확인되었다. 또한 조직절차 제약은 인적자원개발과 직무구체성을 통하여 간접적으로도 직무만족에 영향을 주는 것을 알 수 있다. 조직목표 구체성의 경우는 기대와는 달리 직무만족에 직접적인 효과는 없고 인적자원개발, 직무구체성 및 피드백을 통하여 간접적으로 직무만족에 영향을 미치고 있다. 직무특성변수들을 보면, 직무일상성을 제외한 인적자원개발, 직무구체성 및 피드백 모두가 직무만족에 직접적인 영향을 미치고 있음을 알 수 있다. 따라서 본 연구에서 제시한 연구가설은 부분적으로 기각된 부분은 있으나 대체로 경험적으로 수용되었다고 볼 수 있다.

<표 5> 직무만족에 대한 효과의 내용

구분	직접효과	간접효과	총효과
조직목표 갈등	-.36	.21	-.15
조직목표 구체성	-.22	.73	.51
조직절차 제약	-.72	.53	-.19
인적자원 개발	.36	-	.36
직무구체성	.78	-	.78
직무일상성	.19	-	.19
피드백	.57	-	.57

전반적인 효과의 속성을 정밀하게 파악하기 위해서는 직무만족에 직접 혹은 간접으로 효과를 미치는 각 변수의 효과를 총효과, 직접효과, 간접효과로 분리하여 검토할 필요가 있다. <표 5>를 보면, 직무만족에 대한 총효과의 측면에서는 직무구체성, 피드백, 조직목표구체성, 인적자원개발의 순으로 효과가 크게 나타나고 있다. 직접효과에서는 직무구체성, 조직절차 제약, 피드백 순으로 효과의 크기가 나타나고 있다. 조직목표 구체성은 <그림 2>에서 확인된 바와 같이 비록 유의한 직접적인 효과는 없으나 직무만족에 대한 간접적인 효과가 매우 크다는 것을 알 수 있다.

Ⅴ. 맺음말

이 연구의 결과는 비록 부분적으로 확인되지 않은 효과도 있으나 공공부문에서의 특정한 직무특성과 업무상황으로 정의되는 업무환경은 근로자의 직무만족에 유의한 영향을 준다는 믿음을 확인하였다. 이 모형은 직무만족의 대부분은 조직목표 갈등, 조직절차 제약, 인적자원개발, 직무구체성, 피드백에 의하여 직접적으로 설명되고 있고, 조직목표 구체성은 다양한 직무특성을 통하여 간접적으로 설명되고 있음을 제시하고 있다. 또한 이 모형의 결과에 의하면, 직무만족의 제고에 관심이 있는 공공조직은 업무환경이 어떻게 직무에 대한 근로자의 인지와 경험에 영향을 미치는지를 고려해야 한다. 만약 공공부문이 보다 큰 목표 갈등과 조직절차 제약 그리고 보다 적은 조직목표 구체성을 경험하는 경향이 있다면, 이같은 경험은 공공부문의 직무만족의 저하에 중요한 결정요인일 것이다. 특히 조직의 목표에 관한 갈등은 조직내의 근로자들의 역할과 직무에 대한 책임성에 혼란을 가져올 것이다.

본 연구의 결과에서 확인된 사실을 근거로 지방공무원의 직무만족을 높일 수 있는 정책적 함의를 제시하면 다음과 같다. 첫째, 지방정부조직은 직무책임에 관한 공무원들 사이의 의사소통의 증가는 조직절차 제약을 줄이려는 순수한 노력과 함께 직무구체성에 관한 근로자의 인식을 증가시킴으로써 직무만족의 수준을 제고할 것이다. 조직목표의 구체성은 상관과 동료들이 근로자의 성과가 어떻게 목표에 기여하는지에 대한 총괄적인 평가를 할 수 있게 한다. 근로자의 업무에 대한 이같은 평가는 직무성과에 대한 기대를 분명히 함으로써 직무만족의 향상을 도와주기 때문에 결정적이다. 만약 정말로 조직의 목표가 불분명하다면, 이 불분명성의 역효과는 피드백의 양과 질을 개선하려는 사업에 의해 부분적으로 완화될 것이다. 조직은 공무원이 직무로부터 받는 피드백의 양과 질을 향상하기 위한 고객서비스 혹은 상관훈련프로그램을 사용함으로써 근로자의 직무만족 수준에 유의한 영향을 미칠 수 있다.

둘째, 조직절차 제약은 인적자원개발과 직무구체성을 통하여 직무만족에 간접효과가 있다. 확립된 조직정책 혹은 절차가 배정된 성과목표를 방해할 때, 직무만족은 만약 공무원이 바람직한 성과가 무엇이며 어떻게 성과가 조직의 임무에 기여하는가에 대한 확신이 없을 때 감소할 것이다. 조직에서 조직절차제약을 줄이는 방안이 모색되어야 하지만, 이같은 규칙과 규정은 지방정부조직에서 중요한 기능을 한다는 사실을 인식해야 한다. 조직절차 제약의 난립은 흔히 시민을 보호하고 공공자원의 사용을 적절하게 확보하기 위한 욕구에서 나온다. 비록 이같은 조직절차 제약이 필요하거나 아니면 조직의 통제밖에 있지만, 정부조직은 개선된 의사소통을 통하여 조직절차 제약에서 발생하는 잠정적 갈등과 혼란을 부분적으로 완화할 수 있다. 직무만족은 지방정부조직이 공무원에게 정책과 절차 이면의 합리적 이유를 제공하여 그들 스스로 이같은 규정의 필요성을 이해할 수 있고, 어떻게 규정이 특별한 성과의 기대와 공존할 수 있는가를 이해함으로써 개선될 수 있다.

셋째, 지방정부조직은 공무원의 인적자원개발 욕구를 포용하는 분명한 전략을 개발함으로써 큰 직무만족의 긍정적 효과를 도입할 수 있다. 기술개발과 경력개발을 강화하기 위한 특정한 전략과 훈련프로그램은 특별히 유용한 것이다. 이 모형에서 한가지 중요한 결론은 직무만족은 금전적 보상 외의 요인들에 의해 설명될 수 있다. 공공서비스 근로자들은 기술개발의 기회를 포함한 요인의 범위에 의해 동기부여 되는 것처럼 보인다. 불행히도 비록 공공부문에서 조직의 생산성을 향상시키는데 인적자원개발프로그램의 중요성이 인정되었음에도 불구하고(Budd & Broad, 1996), 공공부문은 인력개발에 대한 투자를 소홀히 하는 경향이 있는데 앞으로 근로자 훈련 및 개발프로그램의 투자와 연구를 증가시켜야 할 필요가 있다.

비록 본 연구가 안동시의 공무원을 대상으로 하여 지방공무원의 직무만족에 대한 업무환경의 역할을 경험적으로 검정하고 있으나, 표본의 대표성 때문에 연구의 결과를 전체 지방공무원의 경우로 일반화시키는데 한계가 있을 수밖에 없다. 이같은 문제를 해결하기 위해서는 표본의 범위를 다른 지방정부로 확대하거나 중앙정부와의 비교연구를 통하여 본 연구의 결과를 재검정하려는 노력이 필요하며, 이런 노력이 앞으로의 연구 과제가 될 것이다.

참 고 문 헌

권인석. (1993). 직무불만에 대한 행태적 반응의 예측과 관리전략. 「한국행정학보」, 27(4): 1227-1242.

김구. (2002). 지방공무원의 직무만족과 직무성과의 영향요인에 관한 의사결정나무분석. 「한국정책학회보」, 11(2): 27-49.

김대원․박철민. (2003). 조직수준별 직무특성이 조직몰입에 미치는 차별적 영향력 분석. 「한국정책학회보」, 12(3): 171-198.

김병섭. (1995). 경찰공무원의 심리적 탈진 원인분석. 「한국행정학보」, 29(2): 449-467.

김성국. (1984). 조직의 통제체제와 헌신이 이직에 미치는 영향에 관한 연구 : 부산지역 제조업체의 생산직 노동자를 중심으로. 「한국사회학」, 18: 149-185.

박대식. (1999). 정부출연기관 연구원들의 직무만족과 조직몰입. 「한국행정논집」, 11(1): 51-66.

옥원호․김석용. (2001). 지방공무원의 직무스트레스와 직무만족 및 조직몰입에 관한 연구. 「한국행정학보」, 35(4): 355-373.

제갈돈. (2004). 지방공무원의 직무만족과 개인적 특성: 서비스경력을 중심으로. 「한국행정논집」, 16(4): 813-835.

정광호․김태일. (2003). 공공부문조직과 민간부문조직의 직무만족 비교분석. 「한국정책학회보」, 12(3): 1-28.

정육상. (1991). 「한국경찰공무원의 직무만족에 관한 실증적 연구」. 박사학위논문. 동국대학교대학원.

조경호. (1993). 한국공무원의 조직몰입도 결정요인에 관한 연구: 선형구조모형의 적용. 「한국행정학보」, 27(4): 1203-1225.

조경호. (1998). Hunter의 메타방법론을 적용한 조직몰입과 직무만족간의 상관관계분석. 「한국행정학보」, 32(2): 147-164.

조경호․김미숙. (2000). 공무원과 민간기업종사자간의 삶의 질 만족도 비교분석. 「한국행정학보」, 34(3): 27-45.

최창현. (1991). 조직구조, 권위주의적 태도, 직무만족도와 직무몰입도의 관계에 대한 경로분석적 연구 : 선형구조관계(LISREL) 모형의 적용. 「한국행정학보」, 25(2): 533-547.

오을임․김구. (2004). 지방정부에 있어서 지식공유에 의한 직무만족의 영향요인. 「한국지방자치학회보」, 16(4): 5-30.

이상철․유근환․장우진․김용득. (2005). 지방공무원의 직무만족과 고객지행성에 관한 연구. 「한국사회와 행정연구」, 15(4): 97-120.

육종술. (2005). 체육교사의 직무특성과 직무만족간의 관계에 대한 실증연구. 「한국스포츠리서치」, 16(2): 763-772.

최병우. (2004). 직무만족에 있어 조직․직무특성, 대인적 환경특성의 영향. 「산업경제연구」, 17(4): 1195-1214.

Adams, G., King, L. and King, D. (1996). Relationships of Job and Family Involvement, Family social Support, and Work-Family Conflict With Job and Life Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 81(4): 411-420.

Agho, A., Mueller, C. and Price, J. (1993). Determinants of Employee Job Satisfaction: An Empirical Test of a Causal Model. Human Relations, 46: 1007-1027.

Arbuckle, J. L., & Wothke, W. (1999). Amos 4.0 user's guide. Chicago: SmallWaters Corp.

Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. Academy of Management Journal, 37(3): 670-687.

Baldwin, J. N. & Farley, Q. A. (1991). Comparing the Public and Private Sectors in the United States: A Review of the Empirical Literature. In A. Farazmand (Ed.), Handbook of Comparative and Development Public Administration, 27-39. New York: Marcel Dekker.

Baldwin, J. N. (1987). Public Versus Private: Not that Different, Not that Consequential. Public Personnel Management, 16(2): 181-193.

Barber, R., R. Dunham, and R. Formisano. (1992). The Impact of Flexible Benefits on Employee Satisfaction: A Field Study. Personnel Psychology, 45: 55-75.

Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Behn, R. (1995). The Big Questions of Public Management. Public Administration Review, 55: 313-324.

Bentley, R. R. & Rempel, A. M. (1970). Manual for the Purdue Teacher Opinionnaire. Blommington, IN: Indiana University Press.

Brayfield, A. H., and H. F. Rothe. (1951). An Index of Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 35: 307-311.

Brown, K. and T. Mitchell. (1993). Organizational Obstacles: Links with Financial Performance, Customer Satisfaction, and Job Satisfaction in a Service Environment. Human Relations, 46: 725-757.

Budd, K. L. & Broad, M. L. (1996). Training and Development for Organizational Performance, In J. L. Perry (Ed.), Handbook of Public Administration, 424-439. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Caldwell, D. F. & C. A. O'Reilly. (1990). Measuring Person-Job Fit with a Profile-Comparison Process. Journal of Applied Psychology, 75: 648-657.

Caplan, R. D., Cobb, S., French, J .R. P., Harrison, R. U. & Pinneau, S. R. (1975). Job Demands and Worker Health. NIOSH Research Report.

Conway, P. G., M. S. Williams, and J. L. Green. (1987). A Model of Job Facet Satisfaction. Journal of Social Work Education, 23: 48-57.

Daley, D. (1986). Humanistic Management and Organizational Success: The Effect of Job and Work Environment Characteristics on Organizational Effectiveness, Public Responsiveness, and Job Satisfaction. Public Personnel Management, 15: 131-142.

Davidson, M. J. & Veno, A. (1980). Stress and the Policeman. In Cooper & Marshall(ed.), White Collar and Professional Stress. New York: Wiley.

deLeon, Linda & Walied Taher. (1996). Expectations and Job Satisfaction of Local Government Professionals. American Review of Public Administration, 26(4): 401-416.

Deming, W. (1986). Out of the Crisis. Cambridge: MIT Center for Advanced Engineering Study.

DeSantis and S. Durst. (1996). Comparing Job Satisfaction Among Public- and Private-Sector Employees. American Review of Public Administration, 26(3): 327-343.

Emmert, M. and Taher, W. (1992). Public Sector Professionals: The Effects of Public Sector Jobs on Motivation, Job Satisfaction and Work Involvement. American Review of Public Administration, 23: 37-48.

Farrell, D. & C. L. Stamm. (1988). Meta-analysis of the Correlates of Employee Absence. Human Relations, 41(3): 211-227.

Ferratt, T. W.(1981). Overall job satisfaction: Is It a Linear Function of Facet Satisfaction? Human Relations, 34:463-473.

Gabris, G. T. & Simo, G. (1995). Public Sector Motivation as an Independent Variable Affecting Career Decisions. Public Personnel Management, 24(1): 33-51.

Herzberg, F., B. Mausner, and B. Snyderman. (1959). The Motivation to Work. Wiley, New York.

Hopkins, A. (1983). Work and Job Satisfaction in the Public Sector. Totowa, NJ: Rowoma & Allanheld.

Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction. New York: Harper.

Iaffaldano, M. T. & P. M. Muchinsky. (1985). Job Satisfaction and Performance: A Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 97(2): 251-273.

Iverson, R. and C. Maguire. (2000). The Relationship Between Job and Life Satisfaction: Evidence From a Remote Mining Community. Human Relations, 53: 807-839.

James, L. R., S. A. Mulaik, & J. M. Brett. (1982). Causal Analysis: Assumptions, Models, and Data. Beverly Hills, CA: Sage.

Jones, A. and L. James. (1979). Psychological Climate: Dimensions and Relationships of Individual and Aggregated Work Environment Perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 23: 201-250.

Judge, K. and S. Watanabe. (1993). Another Look at the Job Satisfaction-Life Satisfaction Relationship. Journal of Applied Psychology, 78(6): 939-948.

Katz, D. & Kahn, R. (1978). The Social Psychology of Organizations. New York: John Wiley & Sons.

Kohn, M. L. and Schooler, C. (1973). Occupational Experience and Psychological Functioning: An Aassessment of Reciprocal Effects. American Sociological Review, 38: 97-118.

Lawler, E. E. & Porter, L. W. (1967). The Effects of Performance on Job Satisfaction. Industrial Relations. 7: 20-28.

Lawler, E. E. (1994). Motivation in Work Organizations. New York: Jossey-Bass.

Lindsley, D. H., Brass, D. J. & Thomas, J. B. (1995). Efficacy-Performance Spirals: A Multi-level Perspective. Academy of Management Review, 20: 645-678.

Locke, E. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In M. D. Dunette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 1297-1349. Chicago: Rand McNally

Locke, E. A. (1969). What is Job Satisfaction? Organizational Behavior and Human	Performance, 409-336.

Martin, T. N., Griffeth, R. W., Hand, H. H. &. Meglino, B. M. (1979). Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process, Psychological Bulletin, 86: 493-522.

Maruyama, G. (1998). Basics of structural equation modeling. Thousand Oaks, CA: Sage.

Miles, E. W., S. L. Partrick, & W. C. King. (1996). Job Level as a Systemic Variable I Predicting the Relationship between Supervisory Communication and Job Satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69: 277-292.

Mitchell, T. R. (1979). Organizational Behavior. Annual Review of Psychology, 30: 243-281.

Morse, N. C. (1953). Satisfaction in the White Collar Job. Ann Arbor, MI: University of Michigan, Institute for Social Reserch.

Perry, J. and Wise, L. (1990). The Motivational Bases of Public Service. Public Administration Review, 50: 367-373.

Perry, J. L. & Rainey, H. G. (1988). The Public-Private Distinction in Organizational Theory: A Critique and Research Strategy. Academy of Management Review, 13(2): 182-201.

Peters, L. and O'Connor. (1988). Measuring Work Obstacles: Procedures, Issues, and Implications. In F. D. Schoorman and B. Schneider (eds.), Facilitating Work Effectiveness. Lexington, MA: Lexington Books, 105-124.

Petty, M. M., McGee, G. W. & Cavender, J. W. (1984). A Meta-analysis of the Relationships between Individual Job Satisfaction and Individual Performance. Academy of Management Review, 9: 712-721.

Porter, L. W. & Mitchell, V. F. (1967). Comparative Study of Need Satisfactions in Military and Business Hierarchies. Journal of Applies Psychology, 51(2): 139-144.

Price, J. R. (1977). The Study of Turnover, Ames. IA: Iowa State University Press.

Quinn, R. P., and Staines, G. L. (1977). The 1975-76 Quality of Employment Survey. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

Rainey, H. G. (1991). Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Rice, R. W., D. A. Gentile, and McFarlin, D. B. (1991). Facet Importance and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 76: 31-39.

Scarpello, V. and Campbell, J. P. (1983). Job Satisfaction: Are All the Parts There?	Personnel Psychology, 36: 577-600

Schuler, R. S. (1977). Role Perceptions, Satisfaction, and Performance Moderated by Organizational Level and Participation in Decision Making. Academy of Management Journal, 20: 159-165.

Sherman, A. W., Jr. & Bohlander, G. W. (1992). Managing Human Resources. Cincinnati. OH: South-Western.

Shouksmith, J., K. Pajo, and A. Jepsen. (1990). Construction of a Multidimensional Scale of Job Satisfaction. Psychological Reports, 67: 355-364.

Solomon, E. E. (1986). Private and Public Sector Managers: An Empirical Investigation of Job Characteristics and Organizational Climate. Journal of Applied Psychology, 71(2): 247-259.

Spector, P. E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause and Consequences. Thousand Oak, CA: Sage.

Steel, B. S. & R. L. Warner. (1990). Job Satisfaction among Early Labor Force Participants: Unexpected Outcomes in Public and Private Sector Comparisons. Review of Public Personnel Administration, 10(3): 4-22.

Ting, Y. (1997). Determinants of Job Satisfaction of Federal Government Employees. Public Personnel Management, 26: 313-334.

Vasu, M., D. Stewart, & Garson, G. (1998). Organizational Behavior and Public Management. New York: Marcel Dekker.

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.

Vroom, V. H. (1995). Work and Motivation. San Francisco: Jossey-Bass.

Wright, R., S. W. King, and W. E. Berg. (1985). Job Satisfaction in the Work Place: A Study of Black Females in Management Positions. Journal of Service Research, 8: 65-79.

제갈돈(諸葛暾): 미국 Arizona State University에서 행정학박사학위를 취득하고, 현재 안동대학교 행정학과 교수로 재직 중이다. 주요 관심분야는 정책평가, 인사정책, 연구방법론이며, 주요 논문으로는 “우리나라 자체평가시스템의 내실화 방안에 관한 연구”(2006), “통합성과관리를 위한 평가결과활용방안에 관한 연구”(2005), 통합국정평가제도의 필요성과 구축방안“(2005) 등이 있다.

<E-mail: jaegal@andong.ac.kr/논문접수일: 2006. 3. 27 /심사완료일: 2006. 5. 7>