NGO의 인력관리체계 분석

An Analysis of Human Resource Management System in NGO

이희태(신라대)

Lee, HeeTae

소속 및 직위: 신라대 행정학과/부교수

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NGO의 인력관리체계 분석

본 연구는 NGO의 인력관리체계를 실증적으로 분석하고 이를 기초로 NGO 인력관리체계의 방안을 모색하는 데 목적을 두고 있다. 이를 위해 본 연구에서는 부산지역 21개 NGO의 인사관리의 최고 책임자 및 실무책임자를 대상으로 설문조사를 실시하였다. 실증적 분석결과 직원 모집의 적극성, 교육훈련의 체계성은 긍정적으로 평가되었으나 인력관리 기반의 취약성, 비정기적인 근무성적평가 및 그 결과의 비공개, 신분의 불안정과 낮은 보수 수준, 근무여건과 편익의 열악성 등의 문제가 있음을 규명하였다. 이러한 분석결과를 기초로 NGO의 인력관리 방안으로 인사관리 기반의 체계화 및 합리화, 근무성적평가의 정기적 실시 및 그 결과의 공개, 승진기준의 조화, 보수의 적정화, 신분의 안정성 확보, 복리후생제도의 적극화 특히 NGO공제회 도입 등을 제시하였다.

<주제어> NGO, NPO, 인력관리체계, 인적자원관리, 능력발전

An Analysis of Human Resource Management System in NGO

The purpose of this study is to evaluate NGO human resource management system based on the analysis of verifiable factors related to human resource management system of NGO. To implement the study, questionnaires were distributed personnel management directors and person's in-charge of twenty-one different active NGOs in the Busan area.  As the result of the verification analysis, this study concluded positive results on staff recruitment and systemized training, but there were problems of weak human resource management system basis, non-periodic performance appraisal, un-stabled status, low-salary level and poor work environment and benefits. Based on such analysis, systemized and reasonable human resource management, periodic performance appraisal, harmonized promotion base, reasonable salary, secure status safety, positive benefit system and others were suggested as human resource management system of NGO.

<Key Words> NGO, NPO, human resource management system, human resource management, ability development.

Ⅰ. 서    론

20세기 후반 이후 정부와 시장의 한계 심화, 사회적 욕구의 다양화, 시민사회의 성장 등 여러 가지 요인의 복합적 작용으로 다양한 부문에서 NGO의 급격한 성장을 경험하고 있다. NGO의 성장과 더불어 NGO에 대한 사회적 수요도 급증한 반면 이를 효과적으로 대처할 수 있는 인적 □ 물적 자원의 제약으로 NGO가 사회문제에 효과적으로 대응하지 못하거나 각종 서비스의 성과가 기대에 미치지 못한 경우가 늘어나면서 NGO 운영의 효율성을 제고하려는 노력이 다양하게 전개 되고 있다. 이러한 노력 중 하나로 강조되고 있는 것이 바로 NGO의 인적자원관리 문제이다.

NGO는 재정적인 제약으로 자본보다는 인력에 의존하는 경향이 강하다. 특히 NGO에는 운영위원회, 자문위원회 등 다양한 기구들이 설치되어 있지만 이들 구성원들은 비정기적, 자발적, 제한적으로 참여하고 있고 실질적인 운영은 사무국 직원을 중심으로 이루어지고 있을 뿐만 아니라 직원 1인이 여러 가지 역할을 복합적으로 담당해야 하는 것이 현실이다. 이러한 상황에서는 유능한 인력의 유치 및 유지여부가 조직의 성과와 직결되어 나타난다는 점에서 인력관리 문제는 더욱 중요하다. 실제로 강상욱(2002)의 연구결과에서도 NGO 운영에 있어 인적자원의 중요성에 대한 인식은 매우 높은 것으로 나타났다. 즉, 80년대 후반이후 설립하여 활발한 활동과 성장을 보이고 있는 61개 시민단체를 대상으로 단체의 성장에 가장 중요한 역할을 한 집단이 누구인가라는 질문에 대하여 전체의 59.0%가 상근 활동가라고 응답한 것으로 나타났다(강상욱, 2002: 21).

이와 같이 NGO의 확대와 더불어 고용규모도 커지면서 NGO의 인적자원관리 문제가 중요해짐에도 불구하고 그동안 NGO의 인적자원에 관한 제반 이슈들에 대한 연구는 물론 토론조차도 극히 제한적으로 이루어졌다. 이는 특히 조직 내부적으로 시민단체 활동가들은 자신들의 순수한 의지와 열정이 손상되거나 혹은 어쩔 수 없는 현실로 받아들이고 조직에 부담을 주지 않을까 하여 자제해 왔고, 임원들은 재정적 어려움에 대한 부담과 부분적으로는 과거의 경험과 사고방식의 한계로 인해 인적자원 관리 이슈에 대해 적극적으로 나서지 못했기 때문이다(박병옥, 2005).

무엇보다 지금까지 NGO의 인력 충원과 관리는 소극성을 벗어나지 못하고 있다는 데 문제가 있다. 즉, 적극적으로 NGO에 적합한 능력과 자격을 갖춘 인력을 발굴하려는 노력보다는 소극적으로 제한된 응모자를 대상으로 결원을 보충하려는 경향이 강하고, 충원된 인력의 능력을 지속적으로 개발하기 위한 노력이 제한적으로 이루어지고 있을 뿐만 아니라 직원들의 근무의욕을 제고하기 위한 유인제도의 개발 노력이 부족 하는 등 인적자원관리가 정부나 민간부문에 비해 소극적이고 비체계적인 것이 현실이다. 그러나 최근 우리사회에는 경쟁력 제고를 위한 노력이 급속히 확산되고 있다. 이러한 노력의 일환으로 정부와 민간부문에서는 실적 및 능력 중심의 인사관리제도를 적극 도입하는 등 인사부문의 경쟁력이 바로 조직의 경쟁력이라는 인식이 자리잡아가고 있다. 이러한 분위기로부터 NGO도 자유로울 수 없다는 점 또한 NGO 인력관리의 중요성을 부각시키는 요인이라고 할 수 있다.

따라서 어느 부문보다 자원의 제약을 많이 받고 있는 NGO의 입장에서는 지속적인 성장과 효과적인 기능 수행을 위해 인적자원관리체계를 구축하는 것이 시급하다. 이러한 맥락에서 본 연구는 NGO의 인력관리체계에 대한 종합적 □ 실증적 분석을 기초로 NGO의 바람직한 인력관리체계 구축 방안을 모색하는 데 목적을 두고자 한다.

Ⅱ. 이론적 고찰

1. NGO의 인력관리체계

NGO의 인력관리체계에 대한 선행연구가 매우 빈약하기 때문에 본 연구에서는 인사행정에 관한 이론을 준용하고자 한다. 다만 인사행정에 관한 이론을 NGO에 그대로 적용하는 데는 한계가 있을 수 있다는 점을 고려하여 인력관리와 관련하여 조직의 특성에 관계없이 보편적으로 적용될 수 있는 인력기반, 채용, 능력발전, 사기관리에 한정하여 논의하고자 한다.

NGO의 바람직한 인력관리를 위해서는 과학적ㆍ체계적이며 공정한 인력관리를 위한 기반 이 구축되어야 한다. 이를 위해서는 합리적인 인력계획의 수립이 선행되어야 한다. 인력계획은 조직이 추구하는 목표를 효율적으로 달성하는 데 기여할 수 있도록 인력의 수요와 공급을 질적ㆍ양적으로 조절하는 것을 의미한다(Bowey, 1974: 1). 즉, 인력계획은 조직이 필요로 하는 인적자원을 적절히 획득ㆍ유지ㆍ활용할 수 있도록 길잡이를 제공함으로써 인력관리체계의 유지와 발전을 도모하려는 과정이다(오석홍, 2000: 133). 따라서 인력계획은 조직이 필요로 하는 능력과 자격을 갖춘 인력을 적기에 확보할 수 있도록 사전에 충분한 준비와 노력을 할 수 있는 기초를 제공할 뿐만 아니라 확보된 인력의 활용을 극대화하고 이들의 능력과 사기를 증진시키는 데 필요한 정보와 기준을 제시해 준다. 인력계획의 수립과 더불어 인사에 관한 주요 결정을 공정하고 합리적으로 할 수 있는 제도적 장치가 마련되어야 한다.

채용은 조직의 목적활동을 수행하는 데 적합한 사람을 외부로부터 선발하여 적시ㆍ적소에 배치하는 일련의 과정 또는 활동으로 모집-시험-배치 등의 순으로 이루어진다(박연호, 2001: 147). 물론 바람직한 채용을 위해서는 조직이 필요로 하는 능력과 자격을 갖춘 사람이 많이 지원할 수 있도록 적극적이고 체계적으로 유도하고, 객관적이고 합리적인 방법을 통해 적격자를 선발하여 적재적소에 배치하는 것이 무엇보다 중요하다.

조직의 발전은 조직구성원의 능력수준과 그 효과적인 활용에 크게 의존한다. 따라서 조직은 조직구성원의 능력을 충분히 개발하고 이것이 조직의 목표달성과정에서 충분히 발휘될 수 있도록 많은 노력을 기울여야 한다(박천오 외, 2002: 208). 특히 NGO와 같이 인력에 대한 의존도가 높은 조직은 더욱 그러하다. 조직 구성원의 능력을 발전시킬 수 있는 방법은 매우 다양하지만 교육훈련, 근무성적평가가 중요한 수단이라 할 수 있다.

일반적으로 잘 훈련되고 경험이 많은 직원일수록 생산성도 높게 나타난다는 점에서(Shafritz et al, 2001: 136) 교육훈련은 직원의 능력발전과 조직의 성과 향상의 중요한 수단으로 인식되고 있다. 교육훈련이란 직원의 직무수행에 직접 필요한 지식ㆍ기술, 조직생활과 경력발전에 필요한 능력, 그리고 태도의 발전적 변화를 촉진하기 위한 계획적 노력을 의미하기 때문이다(오석홍, 2000: 297). 따라서 정부 및 기업에 비해 우수인력 확보에 어려운 입장에 있는 NGO의 경우 직원들의 능력을 지속적으로 개발하기 위한 노력이 무엇보다 중요하다. 이와 같이 인력관리에 있어 교육훈련이 중요함에도 그동안 우리나라 NGO는 직원들의 교육훈련을 위한 투자나 노력이 부족했다. 지금까지 우리나라 NGO의 직원들의 교육훈련에 대한 투자가 부족한 것은 NGO 인력의 특성과도 관련이 깊다. 즉 1990년대 중반까지 우리나라 NGO 인력들은 주로 학생운동이나 노동운동 경력자들이었으며 이들은 NGO에 근무하기 이전에 이미 상당한 수준의 교육과 훈련을 받은, 어떤 측면에서는 숙련된 사람들이었기 때문에 ‘인력개발’은 NGO운영에 있어 별다른 이슈가 되지 못했다. 인력개발에 관한 조직적 관심은 어떻게 유능한 인력을 리크루트할 것인가에 집중되었고, 리크루트한 인력에 대한 교육과 훈련은 관심에서 배제되었다(박병옥, 2005). 그리고 효과적인 교육훈련을 위해서는 교육훈련이 업무 또는 경력관리와 연계되어야 하고, 직원들의 잠재능력을 신장시킬 수 있어야 하며, 직원들의 이해관계와도 관련성이 높아야 한다(Shafritz et al. 2001: 306-307). 교육훈련과정은 수요조사단계, 실시단계, 평가단계로 구성된다. 수요조사단계에서는 교육훈련과 능력개발의 수요가 결정되는 동시에 교육훈련의 목적이 구체화되고, 실시단계에서는 적절한 교육훈련이 선택되고 집행되며, 평가단계에서는 교육훈련이 교육목적을 어느 정도 달성했는지를 측정하게 된다(박천호 □ 최호진, 2002: 4).

직원의 근무실적, 근무수행능력, 그리고 근무태도 등을 공식적이고 체계적으로 평가하는 근무성적평가는 개인차원에서는 개인의 능력발전을 위한 목적으로 사용되고 있다. 즉, 근무성적평가는 개인의 뛰어난 점과 부족한 점을 발견하여 피드백시켜 줌으로써 개인 스스로 자신의 능력과 적성을 적극 발전시켜 나갈 수 있도록 활용하는 것이다(유민봉ㆍ임도빈, 2003: 453-454). 근무성적평가의 주요기능은 다음과 같다. 즉, 근무성과에 대한 평가는 바람직하지 못한 직원들의 행태를 변화 또는 수정할 수 있도록 하며, 직원이 수행한 과업의 질과 관련한 의사소통의 기회를 제공하고, 직원들의 기술의 부족 정도를 평가하고 적절한 보상 수준을 정할 수 있는 기초를 제공하며, 직원이 현재 담당하고 있는 일의 적절성을 평가할 수 있는 계기를 제공해 준다(Shafritz et al. 2001: 267-268). 그리고 근무성적평가를 성공적으로 운영하기 위해서는 공정하고 합리적인 평가가 무엇보다 중요하다. 만약 근무성적평가에 대해 피평가자들이 불공정하다고 인식한다면 평가결과를 수용하지 않을 것이다. 이러한 결과는 궁극적으로 근무의욕 상실, 조직의 침체, 상대적 불공정감, 이직 등을 낳게 하는 주요 원인이 될 수 있다(심재권, 2003: 131-132). 특히 NGO의 경우 활동의 결과가 무형성 및 복합성을 띠는 경우가 많기 때문에 업무성과를 정확히 평가하기 곤란하다는 점에서 객관적이고 합리적인 기준 및 평가 요소 마련이 매우 중요하다.

인력관리에 있어 직원들이 높은 직무수행의욕을 가지고 열심히 일하도록 유인하는 일은 매우 중요하다. 특히 NGO와 같이 인적자원에 대한 의존도가 높은 조직의 경우 직원들의 사기는 조직의 성과에 직결된다는 점에서 더욱 그러하다. NGO가 직원들의 직무수행의욕을 증진시킬 수 있는 방법들은 다양하지만 일반적으로 승진, 보수, 신분보장, 근무여건과 후생복지 등이 중요한 것으로 인식되고 있다.

승진은 동기를 유발시킨다. 승진된 사람은 자기성취욕과 직무에 대한 만족감이 증가하면서 동기가 더욱 발생하게 되고 다른 동료나 부하직원들에게는 하나의 자극요인으로 작용하게 된다. 그러나 승진이 불공정하게 이루어지고 승진적체가 심할 경우에는 불만을 야기할 뿐만 아니라 근무의욕의 상실이나 이직의 중요한 요인이 되기도 한다(유민봉ㆍ임도빈, 2003: 300). 보수 수준이 낮고, 보상 수단이 제한된 NGO의 경우 개인의 능력과 조직에 대한 기여도를 공식적으로 인정받을 수 있는 승진이 사기에 많은 영향을 줄 수 있다. 따라서 NGO 직원들의 사기관리를 위해서는 합리적이고 공정한 승진관리 및 승진적체의 해소를 위한 노력과 제도적 장치의 마련이 중요하다. 보수는 근무에 대한 금전적 보상으로서 고용관계와 직무수행의 대가이며, 동시에 생활유지의 수단이다. 또한 보수는 직무동기를 유발하려는 심리적 거래의 매개체이기 때문에 유능한 인적자원을 끌어들이고 유지하기 위해서는 적정한 수준의 보수를 지불하여야 한다(오석홍, 2000: 433-434). 그리고 신분보장은 제규정의 범위내에서 업무를 수행하는 한 신분이 보장되며, 부당하게 신분상 불이익을 당하지 않는 것을 의미한다. 따라서 불합리하게 신분의 위협을 받지 않고 안정적으로 직무에 전념할 수 있는 지의 여부는 NGO 근무자의 사기에 영향을 미치는 중요한 요인이 될 수 있다(이희태ㆍ김석용, 2001: 259). 즉, 신분보장은 강제퇴직 등 불이익처분에 의한 손실을 보호하는 의미가 되며, 신분상의 직업적 보장감과 인사조치상의 공정감은 사기를 높이는 요인이 된다(한영수, 2004: 387). 끝으로 NGO 근무자들은 다른 부문의 근로자에 비해 직업선택에 있어 금전적 동기보다는 사회적 동기가 더 크게 작용한다는 점에서(Onyx & Maclean, 1996: 338) 근무여건과 후생복지와 같은 유인제도가 NGO 근무자의 사기에 많은 영향을 미치게 된다. 후생복지는 정형화된 제도가 있다기보다는 모든 근로자에게 정규보수 이외에 부수적으로 제공되는 모든 편익으로 근무의욕 제고, 우수인력확보, 이직률 감소 등에 매우 중요한 역할을 담당하고 있다(유민봉ㆍ임도빈, 2003: 575).

2. NGO 근무자의 특징

NGO는 정부나 민간기업과는 다른 특징을 지니고 있다. 즉, NGO는 민간기업과 같이 영리를 추구하거나 이익을 배분하지 않으며, 정부기관처럼 권력을 배분하지도 않을 뿐만 아니라 비계층제 또는 계층제의 수준이 낮은 유통적인 구조를 지니는 경우가 많으며 자원배분에 있어서도 상당한 재량을 지니고 있다. 특히 운영에 필요한 자금과 인력의 확보를 위해 자원봉사주의에 의존하는 경우가 많다. 조직에 대한 정당성의 원천으로서 자원봉사주의에 대한 의존은 법에 의존하는 공공부문과 자본에 의존하는 민간부문과는 상이한 특성이라고 할 수 있다(이희태ㆍ김석용, 2001: 256). 이러한 특징으로 인해 NGO 근무자들도 공무원이나 회사원과는 상이한 특징을 지니고 있는데 이를 우리나라의 예를 통해 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 전통적으로 우리나라 NGO근무자들은 학생운동경험을 가진 사람들이 많았으나 최근에는 비운동권 출신이 늘어나고 있다. 1980년대와 1990년대 우리나라 NGO는 주로 민주화, 정부 정책 시정, 사회정의 실현 등의 측면에 초점을 두었기 때문에 이 시기의 NGO 근무자의 대부분은 학생운동이나 노동운동 출신자들이 많았다. 그러나 1990년대 후반 이후 학생운동의 약화와 상대적으로 NGO의 위상 및 역할의 강화에 따라 최근에는 비학생운동 출신자들의 NGO 진출이 많아지는 경향을 보이고 있다. 즉, NGO의 상근자들의 경력분포를 살펴보면 간부급인 실 □ 국장의 경우 사회운동경력자 59.0%, 특정분야 전문가 36.1%, 대학졸업자 3.3%, 일반직장인 1.6%순으로 사회운동경력자들의 비중이 절대적으로 높은 반면에 상근간사들은 대학졸업자가 37.7%, 특정분야 전문가 29.5%, 사회운동경력자 23.0%, 일반직장인 9.8 순으로 사회운동경력자의 비중이 크게 낮아지고 있다는 점에서 NGO의 새로운 인적자원의 충원은 사회운동경력과 무관한 일반 대학졸업자나 전문가들로 충원되고 있음을 알 수 있다(강상욱, 2002: 24-25).

둘째, NGO 근무자들은 근무시간이 많고, 직무의 한계가 명확하게 설정되지 않은 경우가 많으며 한 사람이 이질적인 기능을 복합적으로 수행하는 경우가 많다. 또한 노동시간은 주당 평균 48.47시간으로 전 직종의 평균근무시간(2003년 기준 주당 47.01시간)보다 많을 뿐만 아니라 주당 50시간 이상을 근무하는 사람도 상당한 것으로 파악된다. 그러나 일하는 시간과 노력에 비해 급여 수준은 평균 최저임금 수준에 머물고 있을 정도로 낮다.

셋째, NGO근무자들은 직무만족도가 높으면서도 상대적으로 이직의사도 높다. 이희태 □ 김석용(2001)의 연구결과에 따르면 NGO 근무자들은 낮은 보수, 열악한 근무 여건에도 불구하고 사회적으로 가치 있는 일을 하고 있다는 사명의식을 가지고 있기 때문에 만족도는 3.83(5점 만점 기준)으로 높게 나타났다. 그러나 신분불안, 불투명한 장래 등으로 NGO 근무자의 상당수가 이직을 고려하고 있는 실정이다. 즉, 이현희(2006)의 연구결과 NGO근무자 중 3년 이내에 이직을 하겠다는 사람이 과반수가 넘는(58.3%) 것으로 나타났다는 사실이 이를 입증한다.

넷째, NGO 중에는 조직안정성이 확립되지 못한 경우가 많으며 그 결과 정부, 기업조직에 비해 직원의 신분보장 정도도 낮다. 실제로 이희태 □ 김석용(2001)의 연구결과에서도 NGO 근무자들의 신분안정성에 대한 만족도는 3.08(5점 만점)로 관련 변수 중 가장 낮게 나타났다는 점에서 NGO 근무자의 상당수가 신분불안의 문제를 겪고 있음을 알 수 있다. 또한 대부분의 NGO는 재정적인 한계 등으로 금전적 보상체계가 미약할 뿐만 아니라 비금전적 보상체계의 경우도 다양하게 개발되어 있지 못하다는 것이 특징이다.

3. 선행연구 검토

그동안 NGO에 관한 연구는 주로 NGO의 재정, 기능, 정부와 NGO의 관계 등에 초점을 두고 이루어진 반면에 상대적으로 인적자원관리에 대한 연구는 아직은 제한적이고 초보적인 수준을 벗어나지 못하고 있는 실정이다. 먼저 국내 연구로는 이현희(2006), 박병옥(2005), 강상욱(2002), 이희태 □ 김석용(2001) 등의 연구가 있다.

이현희(2006)는 NGO 직원의 개인특성, 근무환경, 교육훈련, 비전과 전문성, 조직특성, 직무특성, 만족도와 이직의사 등 NGO 인력관리에 대한 종합적, 경험적 분석을 하였다. 이현희의 연구결과에 따르면 NGO의 채용방식은 공개채용이 늘어나고 있는데 특히 조직규모가 클수록 인간관계에 의한 채용보다는 공개채용의 비율이 높으며, 근무시간은 많은 반면에 급여 수준은 일반 직종 급여의 절반 수준으로 매우 낮고, 실질적인 교육이 미흡할 뿐만 아니라 교육에 대한 단체의 지원 또한 부족하며, 금전적 보상체계를 갖춘 경우는 7.6%에 불과할 뿐만 아니라 비 금전적 보상의 경우도 인정이나 칭찬 등 제한적 □ 비체계적인 것으로 나타났다. 박병옥(2005)은 전국 시민단체 활동가들을 대상으로 한 설문조사를 통해 우리나라 시민단체의 인적자원 관리 현황을 분석하고 이를 기초로 우리나라 시민단체의 인적자원 관리방향을 제시하였다. 박병옥의 연구 결과에 따르면 우리나라 시민단체는 직원들의 임금 수준은 최저생계비 수준에 머물고 있는 반면에 노동시간은 주당 평균 48.47시간으로 기업 근로자보다 더 많이 일을 하고 있는 것으로 나타났으며, 적절한 교육훈련 부재 등으로 자기계발의 기회를 충분히 제공하지 못하고 있고, 직업의 안정성 결여와 높은 이직률이라는 문제점을 안고 있는 것으로 밝혀졌다. 강상욱(2002)은 1980년대 후반이후 우리나라 NGO의 성장에 주도적인 영향을 미친 인적자원의 특성에 대한 분석을 토대로 서구사회와 대비되는 우리나라 NGO의 성장모형과 특징을 규명하였다. 강상욱의 연구결과에 따르면 상근활동가와 전문가그룹이 우리나라 시민단체의 성장에 주도적인 역할을 한 것으로 나타났다. 그러나 강상욱은 상근활동가와 단체 대표의 경력을 제외한 우리나라 NGO의 인력충원, 능력 및 사기관리와 같은 NGO 인력관리의 근본적인 문제에 대한 접근을 하지는 않았다. 이희태 □ 김석용(2001)은 조직특성, 직무특성, 개인특성 요인을 중심으로 부산지역 NGO 근무자들의 직무만족에 영향을 미치는 요인을 실증적으로 검증하였다. 이들의 연구결과에 따르면 NGO 근무자들의 직무만족도는 상당히 높은 수준(5점 만적 기준으로 3.83)으로 나타났으며, 직무명료성(3.35)과 보수만족(3.27)은 보통수준으로 나타났다. 그러나 신분안정성은 3.08로 관련 변수 중 가장 낮게 나타났다는 점에서 NGO 근무자들의 신분불안 문제가 중요한 과제라는 사실을 확인하였다. 특히 NGO 근무자들의 직무역할 범위가 명확할수록, 신분이 안정적일수록 직무만족도도 높은 것으로 나타났다.

NGO의 인력관리에 대한 외국의 주요 연구로는 Carroll et. al. (2005), Ban et al.(2003), Ahmad(2002), Dolan(2002) 등의 연구를 들 수 있다. Carroll 등은 NPO의 경우도 기업이나 정부조직과 같이 성과와 보상간에는 상관관계가 있음을 경험적으로 입증하였다. 그러나 NPO의 경우 성과-보상체계를 구축하는 데는 한계가 있기 때문에 성과 측정이 가능한 경우에 제한적으로 성과-보상체계가 유용성이 있음을 지적하였다. Ban 등은 미국 펜실베니아주 앨러게니(Allegheny) 지역의 인적서비스와 지역개발 분야의 NPO을 대상으로 채용, 인력유지, 경력발전, 동기부여 등을 중심으로 인력관리 전반에 대해 연구하였다. 이들의 연구결과에 따르면 과반수 이상(55%)의 NPO가 전문직 인력충원과 관련하여 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났으며, 대부분의 NPO들이 신문이나 구두(word of mouth)와 같은 전통적인 방법을 활용하고 있으나 최근에는 인터넷을 활용하는 경향이 늘어나고 있는 것으로 나타났다. 그리고 정부나 민간기업에 비해 낮은 보수 수준에도 불구하고 NPO에 지속적으로 근무하도록 유인하는 것은 사회적으로 바람직한 일을 한다는 인식, 가족적인 근무환경, 신축적인 작업조건 등이라는 사실을 규명하였다. Ahmad는 방글라데시 NGO 실무자들을 대상으로 개인적 특성, 교육훈련, 승진 및 동기부여, 평가 등 인력관리 전반에 대한 경험적 연구를 통해 NGO의 인력관리의 실태와 문제점을 분석하고 이를 기초로 바람직한 인력관리 방안을 제시하였다. Ahmad의 연구결과에 따르면, NGO의 교육훈련은 매우 부족할 뿐만 아니라 업무와의 연계성이 낮고, 교육훈련 프로그램의 경우 중복 및 단순 반복적인 것으로 나타났다. 그리고 NGO는 승진의 기회가 많지 않으며 특히 여성의 승진 기회는 매우 제한적이고, 승진결정에 있어 성과를 매우 중요하게 고려하고 있으며, 잦은 인사이동과 그에 따른 업무 수행의 어려움을 겪는 경우가 많은 것으로 나타났다. 그리고 Dolan(2002)은 비영리부문 관리자의 훈련수요에 관한 연구를 통해 자금조달, 인허가업무, 자원봉사자 관리, 기획 등에 대한 교육훈련 수요가 높다는 사실을 규명하였다.

외국의 경우 NGO와 NPO를 명확하게 구분하지 않고 사용하는 경우가 많고, NGO의 인력관리만을 대상으로 한 연구가 매우 제한적이기 때문에 선행연구 검토 부분에서는 불가피하게 양자를 혼용하고자 한다.

이와 같이 NGO의 인력관리에 관한 선행연구는 아직까지는 미흡한 데 특히 NGO인력관리체계 전반을 이해할 수 있는 연구가 부족하다는 점에서 이에 대한 체계적이고 실증적인 연구의 중요성과 그 필요성을 인식할 수 있다.

Ⅲ. NGO의 인력관리체계에 관한 실증적 분석

1. 분석의 틀

본 연구에서는 이론적 논의를 기초로 <그림-1>과 같은 분석틀을 구성하였다. 즉, 본 연구에서는 NGO의 인력관리체계를 인력관리의 핵심요소인 인력기반, 채용, 능력발전, 사기관리에 초점을 두고 분석하고자 한다.

<그림-1> 분석의 틀

인력관리 현황 분석
인력 기반	* 인력계획 * 의사결정
채용	* 채용유형 및 자격 * 공고 및 선발 방법
능력 발전	* 교육훈련 * 근무성적평가
사기 관리	* 승진 * 보수 및 신분보장 * 편익

인력 관리

방안 모색

인력기반은 인사관리의 기본 방향을 설정해 주는 인력계획과 인사에 관한 주요 의사결정의 주체를 중심으로 분석하고자 하며, 채용은 채용 유형 및 자격조건, 모집공고 및 선발방법을 중심으로 분석하고, 능력발전은 교육훈련과 근무성적평가를 중심으로 분석하고자 하며, 그리고 사기관리는 승진, 보수 및 신분보장, 편익을 중심으로 분석하고자 한다. 그리고 이러한 실증적 분석을 기초로 NGO의 인력관리의 바람직한 방향을 제시하고자 한다.

2. 자료수집방법 및 표본의 특성

본 연구에서는 일정 규모의 인력을 갖추고 있는 조직을 표본으로 선정하기 위해 부산지역 NGO 중 상근 직원이 3명 이상인 조직을 대상으로 하였으며, 설문조사는 2007년 5월 2일부터 5월 19일까지 e-mail을 이용하였다. 설문지는 각 단체의 인사관리에 대해 가장 많은 정보를 가지고 있는 사람을 대상으로 조직별 1명씩 총 29개 조직에 29부를 배부하여 22부를 회수(회수율 75.8%)하였으나 이중 1부는 불성실한 응답으로 판단되어 분석에서 제외하고 최종적으로 21부를 대상으로 분석하였다. 그리고 분석대상이 된 표본의 특성은 <표-1>과 같이 나타났다.

<표-1> 표본의 특성

단체 특성			응답자 특성
설 립 년 도	2000년대	7(33.3%)	성 별	남 자	10(47.6%)
	1990년대	9(42.9%)		여 자	11(52.4%)
	1989년 이전	5(23.8%)	연 령	30대 이하	10(47.6%)
직원수	7명 이하	8(38.1%)		40대	7(33.3%)
				50대 이상	4(19.0%)
	8명-12명	6(28.6%)	직 급	대 표	4(19.0%)
				총(국/처)장	8(38.1%)
	13명 이상	7(33.3%)		간 사	3(14.3%)
				기 타	6(28.6%)

<표-1>에 나타난 바와 같이 단체 특성의 경우 설립년도 별로는 1990년대 설립된 조직이 42.9%(9)로 가장 많고 그 다음으로 2000년대 이후 33.3%(7개), 1989년 이전 23.8%(5개) 순으로 나타났으며, 직원수 별로는 7명 이하 38.1%(8개), 13명 이상 33.3%(7개), 8명-12명 28.6%(6개) 순으로 나타났다. 그리고 응답자 특성의 경우 성별로는 남자 47.6%(10명), 여자 52.4%(11명)로 나타났고, 연령별로는 30대 이하가 47.6%(10명)로 가장 많고 그 다음으로 40대 33.3%(7명), 50대 이상 19.0%(4명) 순으로 나타났으며, 직급별로는 사무총(처/국)장이 38.1%(8명)로 가장 많고 그 다음으로 기타(과장 3명, 부장 2명 등) 28.6%(6명), 대표 19.0%(4명), 간사 14.3%(3명) 순으로 나타났다.

3. 인력관리 현황분석

본 연구에서는 표본 수의 제약으로 다양한 통계방법을 적용하는 데 한계가 있고, 본연구의 초점이 NGO 인력관리의 현황을 종합적으로 파악하는 데 있다는 점을 고려하여 빈도분석만 실시하고자 한다.

1) 인력관리 기반

체계적인 인력관리를 위해서는 인력계획수립과 인사에 관한 공정하고 합리적인 의사결정 시스템의 구축이 선행되어야 한다는 점에서 이를 중심으로 분석하고자 한다.

<표-2> NGO의 인력기반

구분	없 음	개략적 방안	기본 계획	약간 구체적	매우 구체적
인력계획	9.5%(2)	47.6%(10)	23.8%(5)	9.5%(2)	9.5%(2)
의사결정	인사위	이사ㆍ운영위	대표	사무총 (처/국)장	대표/사무총 (처/국)장
	28.6%(6)	23.8%(5)	19.0%(4)	9.5%(2)	19.0%(4)

<표-2>는 NGO의 인력기반의 현황을 나타낸 것이다. 먼저, 인력계획수립 정도를 살펴보면, 구체적인 인력계획을 수립하고 있는 경우는 19.0%에 불과하고 대부분 개략적인 방안만 마련(47.6%)하고 있거나 기본적인 계획 정도만 수립(23.8%)하고 있는 것으로 나타났으며 심지어 9.5%는 인력계획에 대한 기본적인 방안도 수립되어 있지 않은 것으로 나타났다. 그러나 체계적이고 효과적인 인력관리의 기초가 되는 것이 인력계획수립이라는 점에서 볼 때 구체적인 인력계획을 수립하고 있는 경우가 20% 미만이라는 것은 NGO의 인력관리가 비체계적이라는 것을 의미한다. 즉, 대부분의 NGO에서는 인력의 수요와 공급에 대한 과학적 분석에 기초한 관리를 하기보다는 상황에 따라 임기응변적으로 관리하고 있다는 것을 알 수 있다. 이는 대부분의 NGO가 조직의 안정성, 재정, 인력의 유지 등의 측면에서 불확실성이 높기 때문에 중장기적 관점에서 인력의 수요와 공급을 예측하고 그에 따라 관리하는 것이 현실적으로 어렵다는 사실과 관련이 있는 것으로 해석된다.

그리고 NGO의 인사에 관한 주요 의사결정은 인사위원회가 한다는 반응이 28.6%로 가장 높게 나타났고, 그 다음으로 이사회 □ 운영위원회 23.8%, 대표와  대표 □ 사무총(처/국)장이 각각 19.0%, 사무총장(처/국장) 9.5% 순으로 나타났다. 이와 같이 NGO의 인사에 관한 주요 결정을 공정성과 전문성을 지닌 인사위원회에서 하는 경우가 30% 미만으로 낮게 나타난 반면에 대표나 사무총(처/국)장이 하는 경우는 47.5%로 매우 높게 나타났다. 이는 상당수 NGO의 운영이 대표나 사무총장에 의해 주도 되고 있다는 사실과 관련이 있는 것으로 해석된다. 그러나 인사권이 대표나 사무총장 등과 같은 소수에 집중될 경우 공정성과 합리성의 문제가 제기될 수 있을 뿐만 아니라 직원들의 업무수행에도 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

2) 채용

여기에서는 NGO의 채용유형 및 선발과정, 자격조건, 모집공고 및 홍보 방법을 중심으로 분석하고자 한다.

<표-3> NGO의 채용유형

공 채	76.2%(16)
특 채	23.8%(5)	학교추천	4.8%(1)
		조직관계자 추천	14.3%(3)
		기 타	4.8% (1)

<표-3>은 NGO의 채용유형에 대한 조사결과를 나타낸 것이다. <표-3>에 나타난 바와 같이 공채를 통해 채용하는 NGO가 76.2%로 가장 높게 나타났으며, 그 다음으로 조직관계자 추천(14.3%), 학교 추천과 기타가 각각 4.8% 순으로 나타났다. 이를 통해 볼 때 대부분의 NGO는 공채를 통해 인력을 충원하고 있지만 특채(23.8%)도 NGO의 중요 충원방식 중 하나로 활용되고 있고, 특채의 방법으로는 조직관계자 추천과 같은 인간관계에 의한 채용이 가장 많이 이용되고 있음을 알 수 있다.

<표-4> NGO의 신규채용 자격조건

제한 유무	제한함		제한하지 않음
	38.1%(8)		61.9(13)
자격 요건	연 령	15.4(2)	전 공	53.8%(7)
	성	0	경 력	7.7%(1)
	학 력	30.8(4)	기 타	7.7%(1)

* 복수 응답이 포함됨

<표-4>에 나타난 바와 같이 직원 신규채용시 자격조건 제한과 관련하여 38.1%가 제한한 반면에 61.9%는 제한을 하지 않는 것으로 나타났다. 그리고 자격을 제한한 경우 전공(53.8%)을 가장 많이 제한하고 있고, 그 다음으로 학력 30.8%, 연령 15.4%, 경력과 기타가 각 7.7% 순으로 나타났으며 성별을 제한한 경우는 없는 것으로 나타났다. 이와 같이 전공과 학력을 제한한 경우가 많은 것은 NGO의 경우 대부분 복지, 환경, 인권 등 전문화된 기능을 수행하는 경우가 많고 채용과 동시에 특정 업무를 직접 처리해야 하는 경우가 많아 일반적인 능력과 자격을 갖춘 사람보다는 해당분야의 전문지식을 소유한 사람이 필요하다는 사실과 관련이 있는 것으로 해석된다.

<표-5> NGO의 모집공고 및 홍보 방법

방 법	언 론		33.3%( 7)		단체 관계자		33.3%(7)
	인터넷		76.2%(16)		인력채용 매체		33.3%(7)
	대학, 관련 학과		47.6%(10)		기 타		4.8%(1)
다양성	1가지	2가지		3가지		4가지		5가지 이상
	23.8%(5)	14.3%(3)		19.0%(4)		19.0%(4)		19.0%(4)

* 1개 단체 무응답

* 복수응답 포함됨.

<표-5>는 신규 채용을 위한 모집 공고 및 홍보 방법을 타나낸 것이다. <표-5>에 나타난 바와 같이 NGO의 경우 직원 채용을 위한 공고 및 홍보를 위해 인터넷을 적극 활용하고 있음을 알 수 있다. 즉, NGO의 76.2%가 취업이나 단체와 관련한 인터넷 사이트를 활용하고 있는 것으로 나타났다. 이는 NGO의 경우 인력 및 재정적인 제약으로 언론이나 인력채용매체를 활용하는 데는 재정적인 제약이 수반한 반면에 인터넷의 경우는 비용부담이 적고 접근도 용이하다는 사실과 관련이 있을 것으로 해석된다. 또한 대학이나 관련 학과를 활용하는 비중이 상당히 높게 나타났다. 이는 NGO의 경우와 같이 능력뿐만 아니라 적합한 마인드를 갖춘 사람을 충원하는 데는 불특정 다수를 대상으로 모집하는 것보다는 충원에 필요한 능력과 마인드를 갖춘 특정 집단이나 개인을 대상으로 모집하는 것이 유리하다는 점에서 바람직한 것으로 평가된다.

NGO의 모집 공고방법과 관련한 Ban et al. (2003)의 연구결과를 살펴보면, NPO들이 직원모집을 위해 가장 많이 이용한 것이 신문(80%)인 것으로 나타났으며, 그 다음으로 구두(word of mouth) 73%, 전문기관 활용 26%, 인터넷 20%, e-mail 16% 등의 순으로 나타났으나 최근에는 인터넷과 같은 정보통신기술의 활용비중이 높아지고 있는 것으로 나타났다(Ban et al., 2003: 138). 그리고 3가지 이상의 방법을 활용하고 있는 경우가 57.1%로 비교적 높게 나타난 것은 긍정적으로 평가할 수 있지만 23.8%가 1가지 방법에만 의존하고 있다는 점에서 보다 적극적이고 다양한 모집 및 홍보 방법을 활용할 필요가 있다고 판단된다.

<표-6> NGO의 직원 선발 방법

서류전형-면접	71.4%(15)	면접	4.8%(1)
서류전형-필기-면접	19.0%( 4)	기타	4.8%(1)

그리고 <표-6>에 나타난 바와 같이 NGO는 직원 선발방법으로 주로 서류전형-면접(71.4%)의 방법을 이용하고 있지만 일부는 서류전형-필기시험-면접(19.0%) 방법 또는 면접(4.8%)만으로 직원을 선발하고 있음을 알 수 있다. 이를 통해 볼 때 면접은 NGO 직원 선발의 주요한 방법이라는 것을 알 수 있다. NGO가 필요로 하는 인재는 단편적인 지식 소유자보다는 다양한 사회문제에 효과적으로 대응할 수 있는 능력과 더불어 사회적 이익을 위한 일에 보람을 느끼고 적극적으로 앞장설 수 있는 사람이라는 점에서 보면 개인의 다양한 능력과 의식구조 및 가치관을 종합적으로 판단할 수 있는 면접이 NGO 직원 선발의 중요한 수단이라는 것은 바람직스러운 것으로 평가된다.

<표-7> 최근 3년간 신규 채용 현황

최근 3년간 신규 채요 유무	채용을 함		채용을 하지 않음
	95.2%(20) /평균 6.2명		4.8%(1)
경쟁률	· 최 저	최 고		평 균
	2 : 1	50 : 1		13.5 : 1

끝으로 최근 NGO의 신규직원 채용 규모를 알아보기 위해 조사한 결과 <표-7>에 나타난 바와 같이 최근 3년간 1개 단체를 제외한 20개 단체(95.2%)가 평균 6.2명을 신규채용을 한 것으로 나타났으며, 평균 경쟁률은 13.5 : 1로 매우 높게 나타났다. 표본 단체의 평균 직원수가 10.2명인 것을 고려한다면 매우 많은 인력이 신규로 충원되었음을 알 수 있다. 이와 같이 조직규모에 비해 채용이 많은 것은 최근에 설립되었거나 NGO의 활성화로 인해 조직 규모가 확대되는 등의 요인으로 직원 충원 수요가 발생한 결과일 수도 있지만 NGO 근무자들의 이직률이 높다는 것과도 무관하지는 않을 것으로 판단된다.

3) 능력발전

능력발전을 위한 제도적 장치들은 매우 많지만 그 중에서 교육훈련과 근무성적평가가 주요한 수단이라는 점에서 이를 중심으로 분석하고자 한다. 먼저, NGO의 교육훈련에 관한 종합적인 현황을 살펴보면 <표-8>과 같다. 교육훈련에 대한 수요조사 실시 정도를 살펴보면 수요조사를 반드시 한다와 거의 대부분 한다는 반응이 각각 28.6%로 가장 높게 나타났고, 그 다음으로 보통이다 23.8%, 거의 하지 않는다  14.3%, 전혀 하지 않는다 4.8% 순으로 나타났다. 따라서 과반수 이상(57.2%)의 NGO가 교육훈련을 위한 수요조사를 적극적으로 실시하고 있다는 점은 긍정적으로 평가되지만 19.1%의 NGO는 수요조사에 근거하지 않는 교육훈련을 실시하고 있다는 점은 개선되어야 할 것이다. 왜냐하면 구성원의 능력개발을 위한 가장 근본적인 과정은 객관적인 교육훈련수요의 측정에서 출발해야 하므로 능력개발의 전 과정에 걸쳐서 가장 중요한 영향을 미치는 요인은 정확한 교육훈련수요의 측정에 있다고 할 수 있기 때문이다(조선일, 2006: 167). 교육훈련의 실시정도의 경우 년 3-4회 실시한다는 반응이 가장 높게 나타났고 그 다음으로 년 7회 이상 실시한다와 년 1-2회 실시한다 각각 28.6%, 년 5-6회 9.5% 등의 순으로 나타났으며 교육훈련을 실시하지 않는 NGO는 없었다는 점에서 대부분의 NGO가(76.4%) 년 3회 이상 교육훈련을 실시하고 있음을 알 수 있다. 교육훈련의 결과에 대한 평가는 거의 대부분 한다가 52.4%로 가장 높게 나타났고, 그 다음으로 반드시 한다 19.0%, 보통이다와 거의 하지 않는다가 각각 14.4%로 나타났으며 전혀 하지 않는 NGO는 없었다. 한편 교육훈련의 주요 내용의 경우 담당업무능력 향상이 76.2%로 가장 높게 나타났고 그 다음으로 팀워크 향상 14.3%, 일반교육과 외국어 및 컴퓨터가 각각 4.8%로 나타났다.

<표-8> NGO의 교육훈련 현황

수요조사 정도			교육훈련 실시정도
전혀 하지 않는다		4.8%(1)	전혀 없음		0
거의 하지 않는다		14.3%(3)	년1-2회		28.6%(6)
보통이다		23.8%(5)	년3-4회		33.3%(7)
거의 대부분 한다		28.6%(6)	년5-6회		9.5%(2)
반드시 한다		28.6%(6)	년7회이상		28.6%(6)
결과 평가			교육훈련내용
전혀하지 않는다		0	업무능력 향상		76.2%(16)
거의 하지 않는다		14.3%(3)	일반교양		4.8%(1)
보통이다		14.3%(3)	외국어/컴퓨터		4.8%(1)
거의 대부분 한다		52.4%(12)	팀워크 향상		14.3%(3)
반드시 한다		19.0%(4)	기 타		0
교육훈련 방법
강 의		57.6%(19)	연수회		69.6%(23)
분임토의		21.2%( 7)	사례연구		12.1%( 4)
견 학		24.2%( 8)	토론회(세미나 등)		51.5%(17)
기 타			3.0%(1)
교육훈련 예산
유 무	없 음	14.3%( 3)	규 모	최 소	0.1%
	있 음	81.0%(17)		최 대	2.0%
	결 측	4.8%( 1)		평 균	1.0%

그리고 교육훈련 방법으로는 연수회가 69.69%로 가장 높게 나타났고, 그 다음으로 강의 57.6%, 세미나ㆍ워크샵 등의 토론회 51.5%, 견학 24.2%, 분임토의 21.2%, 사례연구 12.1% 순으로 나타났다. 이를 통해 볼 때 NGO는 직원의 교육훈련을 위해 비교적 다양한 방법을 활용하고 있음을 알 수 있다. 그러나 NGO의 81.%가 교육훈련을 위한 예산을 편성하고 있지만 그 규모는 매우 영세한 것으로 나타났다. 즉, 전체예산 중 교육훈련 예산규모를 살펴보면 최소 0.1%, 최대 2.0%, 평균 1.0%로 나타났는데 이러한 영세한 예산규모로는 적극적이고 효과적인 교육훈련을 실시하기 어렵다고 판단된다.

<표-9>는 NGO의 근무성적 평가와 관련한 주요 사항에 관한 것이다. 먼저 근무성적에 대한 평가 정도를 살펴보면, 정기적으로 평가한다는 반응이 33.3%로 가장 높게 나타났고 그 다음으로 평가하지 않는다 38.1%, 비정기적으로 평가한다 28.6%순으로 나타났다. 이를 통해 볼 때 대부분의 NGO가 직원들의 근무성적 결과를 정기적으로 평가하고 있지 않음을 알 수 있다. 이는 NGO는 조직 규모가 작은 경우가 많기 때문에 평가를 하지 않아도 직원의 업무실적이나 태도 등을 쉽게 확인할 수 있고, 가족적 ㆍ온정적 조직문화가 자리 잡고 있어 상호 경쟁적 의식보다는 협력적 의식이 강하며, 업무가 개별적이기 보다는 상호관련성이 높고 그 결과도 무형적인 경우가 많다는 점 등의 이유로 인해 근무성적 평가가 아직까지는 일반화 되지 않은 것으로 해석된다.

<표-9> NGO의 근무성적 평가 현황

평가 정도	평가 하지 않음		38.1%(8)
	비정기적 평가		28.6%(6)
	정기적 평가		33.3%(7)
평가 기준	근무실적		61.5%(8)
	근무수행 능력		46.2%(6)
	근무수행 태도		53.8%(7)
	기 타		30.7%(4)
평가방법	상사 평가		7.7%(1)
	상사 + 동료		23.1%(3)
	상사+동료+자기		38.5%(5)
	상사+동료+자기+고객		15.4%(2)
	기 타(부하평가 등)		15.4%(2)
결과 공개	비공개	공개/비공개		반드시 공개
	53.8(7)	23.1%(3)		23.1%(3)
결과 반영	반영하지 않는다		15.4%(2)
	승진 결정에 반영한다		23.1%(3)
	보직 결정에 반영한다		46.2%(6)
	보수 결정에 반영한다		30.7%(4)
	인센티브 결정에 반영한다		30.7%(4)
	교육훈련 결정에 반영한다		7.6%(1)

<표-9>에 나타난 바와 같이 평가기준으로 근무실적을 채택한 경우가 61.5%로 가장 많고, 그 다음으로 근무수행태도53.8%, 근무수행능력 46.2%, 기타 30.7% 순으로 나타났다. 특히 근무수행 능력보다 근무수행 태도를 더 중요하게 고려하고 있다는 점은 공무원과는 상이한 결과라 할 수 있다. 이는 NGO의 경우 능력보다 열정과 사명감과 같은 태도 요인이 더 중요하게 고려되고 있음을 의미한다. 또한 평가방법의 경우 상사+동료+자기 평기방법을 채택하고 있는 단체가 38.5%로 가장 많은 것으로 나타났고, 그 다음으로 상사+동료 23.1%, 상사+동료+자기+고객 평가방법과 기타 각각 15.4%, 상사평가 7.7% 순으로 나타났다. 이와 같이 NGO의 근무성적평가는 상사에 의존하는 전통적, 단편적인 평가방법 보다는 복수 평가자에 의한 평가의 비중이 높다는 점에서 근무성적평가가 직원의 능력발전에 기여할 수 있을 것으로 판단된다. 왜냐하면 여러 부문의 사람들이 평가에 참여하는 다면평가는 특정 평가자의 편견이나 주관적 판단에 의한 평가를 견제함으로써 공정하고 정확한 평가정보의 피드백을 통해 자기개발에 대한 동기를 부여할 수 있고, 상급자뿐만 아니라 동료, 부하직원, 고객으로부터 인정받고 존경받기 위한 자기개발을 유도할 수 있기 때문이다(이희태, 2003: 77-68). 한편 부하평가 방법을 실시하고 있는 단체는 1개 단체에 불과한 것으로 나타났는데 이는 NGO의 조직적 특성과 관련이 있는 것으로 해석된다. 즉, NGO의 경우 계층적 구조보다는 수평적 구조로 운영되는 경우가 많다는 사실과 관련이 있다.

공무원의 경우 근무수행실적 60%, 근무수행능력 30%, 근무수행태도 10%를 적용한다.

그리고 평가 결과의 공개와 관련하여 살펴보면, 반드시 공개를 하는 NGO는 23.1%에 불과한 반면에 53.8%는 공개를 하지 않고 있으며 또는 23.1%는 상황에 따라 공개를 하는 경우도 있고 그렇지 않은 경우도 있다고 응답하였다. 따라서 대부분의 NGO는 직원의 근무성적평가 결과를 공개하지 않고 있음을 알 수 있다. 그러나 근무성적평가 결과를 공개하지 않을 경우 직원들은 자신의 장단점 등을 확인할 수 없게 되고 그 결과 피평가자들은 자신의 단점을 파악하여 개선할 수 있는 기회를 갖지 못하기 때문에 근무성적평가가 개인의 능력발전에 기여할 수 없게 된다. 끝으로 평가결과 반영의 경우도 보직 결정에 반영한다는 반응이 46.2%로 가장 높게 나타났고, 그 다음으로 보수와 인센티브 결정에 반영한다가 각각 30.7%, 반영하지 않는다 15.4%, 교육훈련에 반영한다 7.6% 순으로 나타났다. 따라서 대부분의 NGO가 근무성적 평가결과를 다른 인적자원관리기능과 연계하여 다양하게 활용하고 있다는 점은 긍정적으로 평가된다.

4) 사기관리

NGO 직원의 사기향상을 위한 제도적 장치에는 여러 가지가 있고 조직의 특성에 따라 상이할 수 있다. 따라서 여기에서는 NGO에 보편적으로 적용될 수 있는 승진, 보수 및 신분보장, 근무여건과 편익을 중심으로 살펴보고자 한다.

<표-10> NGO의 승진의 정기성 및 기준

정기성	정기적으로 이루어 진다	19.0%(4)
	비정기적으로 이루어 진다	81.0%(17)
가장 중요한 승진기준	근무기간	42.9%(9)
	근무실적	19.0%(4)
	근무태도	9.5%(2)
	경력	9.5%(2)
	기 타	9.5%(2)

* 무응답(2개) 제외

<표-10>은 승진의 정기성 및 승진 기준에 관한 것이다. <표-10>에 나타난 바와 같이 대부분의 NGO의 경우 직원에 대한 승진이 비정기적으로 이루어지고 있음(81.0%)을 알 수 있다. 이는 NGO의 경우 규모가 작고 계층제의 수준이 낮아 승진기회가 적기 때문에 정기적으로 승진을 실시하기 어렵다는 사실과 관련이 있는 것으로 해석된다. 그리고 승진의 기준으로는 근무기간(42.9%)을 가장 중요하게 고려하고 있으며 그 다음으로 근무실적 19.0%, 근무태도, 경력, 기타 각각 9.5%로 나타났다. 이와 같이 근무기간을 가장 중요하게 고려한 것은 승진 결정의 객관성을 확보하고 조직의 안정성을 도모하기 위한 것으로 판단된다.

<표-11>은 NGO의 보수 및 신분보장 현황을 나타낸 것이다. <표-11>에 나타난 바와 같이 NGO의 보수체계는 연봉제(28.6%)보다는 월급제(71.4%) 가 주류를 이루고 있음을 알 수 있다. NGO에서 연봉제 채택이 적은 이유는 연봉제의 경우 구성원의 능력, 실적 및 공헌도에 대한 평가를 기초로 계약에 의하여 연간 임금액이 결정되는 능력 중시형의 봉급체계이지만(박연호, 2001: 292) NGO의 경우 산출이 무형적인 경우가 많아 성과를 측정하기 곤란할 뿐만 아니라 예산의 제약으로 성과에 따른 충분한 보상을 제공하는 것이 어렵다는 현실적인 제약이 반영된 것으로 해석된다.

<표-11> NGO의 보수 및 신분보장 현황

보수체계	월급제	71.4%(15)
	연봉제	28.6%( 6)
보수결정 주체	대표	33.3%( 7)
	이사회	23.8%( 5)
	운영위원회	14.3%( 3)
	대표와 사무총/처,국장	14.3%( 3)
	대표와 직원간 협의	4.8%( 1)
	기타	9.5%( 2)
월평균 보수 (신임 간사급)	50 이상 - 70 미만	9.5%( 2)
	70 - 90 미만	23.8%( 5)
	90 - 110 미만	9.5%( 2)
	110 - 130미만	42.9%( 9)
	130 - 150 미만	9.5%( 2)
	150-170 미만	0
	170 이상	4.8%( 1)
정년 규정의 적용	규정자체가 없음	38.1%( 8)
	유명무실	4.8%( 1)
	불규칙적 적용	14.3%( 3)
	비교적 잘 적용	23.8%( 5)
	매우 잘 적용	19.0%( 4)

그리고 보수 결정은 대표가 결정하는 경우가 33.3%로 가장 높게 나타났고, 그 다음으로 이사회 23.8%, 운영위원회, 대표와 사무총(처ㆍ국장)이 각 14.3%, 기타 9.5%, 대표와 직원간 협의 4.5% 순으로 나타났다. 따라서 인사에 관한 의사결정에서와 마찬가지로 보수 결정에 있어서도 대표의 영향력이 매우 크고 특히 직원들의 참여가 매우 제한되고 있음을 확인할 수 있다. NGO의 보수 수준을 알아보기 위해 신임 직원(간사급)의 월평균 보수를 조사한 결과, 110만원-130만원 미만이 42.9%로 가장 높게 나타났고, 그 다음으로 70만원 - 90만원 미만 23.8%, 50만원 - 이상 70만원 미만, 90만원 이상 - 110만원 미만, 130만원 이상 - 150만원 미만이 각각 9.5%, 170만원 이상 4.8% 순으로 나타났다. 특히 NGO의 33.3%가 월 평균 90만원 미만을 지급하고 있을 뿐만 아니라 2007년도 최저임금 78,480원보다 낮은 수준의 보수를 지급하고 있는 단체도 상당수로 나타났다는 점에서 NGO의 보수 수준은 매우 낮다는 것을 알 수 있다. 정년 규정 및 운영 현황을 살펴보면, 규정자체가 없는 NGO가 38.1%로 가장 많았고, 그 다음으로 비교적 잘 적용하고 있다 23.8%, 매우 잘 적용하고 있다 19.0%, 불규칙적으로 적용하고 있다 14.3%, 유명무실 하다 4.8% 순으로 나타났다. 따라서 NGO의 42.8%만이 신분보장에 관한 규정을 잘 적용하고 있다는 점에서 NGO 직원의 신분은 매우 불안정함을 알 수 있다.

<표-12> NGO의 근무여건과 편익 현황

1일 근무시간	8시간	42.9%( 9)
	9시간	47.6%(10)
	10시간	9.5%( 2)
비법정 복리후생제도	교통비	52.4%(11)
	식 비	61.9%(13)
	가족 수당	42.9%( 9)
	기 타	19.0%( 4)
인센티브	없 다	33.3%( 7)
	특별 보너스	19.0%( 4)
	연수 등 교육기회	42.9%( 9)
	포 상	19.0%( 4)
	특별 휴가	33.3%( 7)
	특별 승진	0
	특별 승급	4.8%( 1)

NGO의 근무여건과 편익현황을 조사한 결과 <표-12>와 같이 나타났다. <표-12>에 나타난 바와 같이 NGO의 1일 근무시간의 경우 과반수이상이 9시간 이상을 일하는 것으로 나타났으며, 비법정 복리후생제도로 식비를 지급하는 경우가 61.9%로 가장 많았고, 그 다음으로 교통비 52.4%, 가족수당 42.9%, 기타 19.0% 순으로 나타났다. 이와 같이 대부분의 공무원이나 기업체 근무자들에게 지급되고 있는 교통비, 식비, 가족수당 등의 비법정 복리후생제도를 제공하고 있는 NGO가 50% 내외에 불과하다는 점에서 상당수의 NGO 근무자들은 월급외에 특별한 복리후생의 편익을 누리지 못하고 있음을 알 수 있다.  그리고 우수 및 모범 직원에 대한 인센티브로는 연수 등의 교육기회를 제공하는 경우가 42.9%로 가장 많았고, 그 다음으로 특별휴가와 없다가 각각 33.3%, 특별보너스와 포상 각각 19.0%, 특별승급 4.8%순으로 나타났으며 특별승진의 기회를 제공하는 경우는 없는 것으로 나타났다. 이와 같이 33.3%가 특별한 인센티브를 제공하고 있지 않고 있고, 제공되고 있는 인센티브의 경우도 주로 교육기회 제공, 특별휴가와 같이 비금전적인 것이 대부분을 차지하고 있다는 점에서 NGO의 인센티브는 제한적일 뿐만 아니라 직원들의 직무동기를 유인하는 데는 한계가 있음을 알 수 있다.

Ⅳ. NGO의 인력관리 방안

NGO의 인력관리체계에 대한 실증적 분석결과를 토대로 NGO의 인력관리 방안을 제시하면 다음과 같다.

첫째, 인사관리 기반의 체계화 □ 합리화가 이루어져야 한다. 이를 위해서는 무엇보다 과학적인 인력계획수립과 더불어 공정하고 합리적인 의사결정 시스템의 구축이 선행되어야 한다. 효과적인 인적자원관리를 위해서는 조직 내부 및 외부 환경 수요에 대한 분석을 통해 환경변화에 적응할 수 있는 대책을 수립해야 하며 특히 인적자원의 수요와 공급에 대한 예측이 매우 중요하다(Shafritz □ Rosenbloom et. al. 2001: 139). 이와 같이 인력계획은 직원채용을 효과적이고 능률적으로 하는 데 기여할 뿐만 아니라 직원들에 대한 교육훈련 및 능력개발, 경력관리 등 합리적인 인력관리의 기초가 된다(Pynes, 2004: 26). 따라서 조직의 목표달성에 기여하고 환경변화에 효과적으로 대응하기 위해서는 임기응변식 인력관리보다는 중장기적 관점에서 조직의 목표달성을 위해 어떤 능력과 자격을 갖춘 인재가 어느 정도 필요한지, 또는 직원의 능력을 어떻게 관리해야 하는지를 사전에 결정하고 이를 기초로 인력을 관리해야 한다. 또한 인사에 관한 의사결정 시스템을 인력관리의 공정화와 합리화를 실현할 수 있는 방향으로 개선해야 한다. 대표나 조직운영의 실질적 책임자인 사무총장(처장/국장)의 인사결정권이 지나치게 크다는 점은 인사관리의 합리성, 공정성 시비를 야기할 수 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 인사에 관한 전문성과 공정성을 확보할 수 있는 인사위원회를 구성하여 운영하는 것이 바람직할 것이다. 그러나 소규모 조직의 경우 인사위원회를 운영하는 것이 어렵다는 현실적인 제약을 고려한다면 이사회 또는 운영위원회와 같이 다수가 참여할 수 있는 기구가 인사에 관한 주요 결정을 할 수 있도록 하는 것도 한 가지 대안이 될 수 있다.

둘째, 교육훈련을 위한 예산의 확충과 더불어 조직 특성에 적합하고 효율성이 높은 교육훈련 방법을 적극 활용해야 한다. NGO의 경우 그 특성상 담당업무가 정형화되어 있는 경우보다는 상황 적응적인 경우가 많다는 점에서 상황에 따라 필요로 하는 지식과 기술이 상이할 뿐만 아니라 문제해결적인 업무가 많다. 따라서 NGO의 교육훈련 방법도 이러한 특성을 반영할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 분임토의, 사례연구 등과 같이 직무수행능력 향상과 문제해결에 효과적인 참여식 방법을 적극적으로 활용해야 한다. 특히 사례연구는 문제해결능력을 향상시키는 데 가장 효과적인 방법으로 나타났고 참여자가 수용하는 정도도 매우 높게 평가되었으며(유민봉ㆍ임도빈, 2003: 275), 비용 대비 효과가 높은 방법이라는 점에서 NGO에 매우 적합한 교육훈련방법이라고 할 수 있다. 그리고 현재와 같은 열악한 예산 규모로는 교육훈련의 체계성이나 실효성을 기대하기 어렵다는 점에서 교육훈련을 위한 적정 예산의 확보가 선행되어야 한다.

셋째, 근무성적평가를 정기적으로 실시하고 그 결과를 공개하여야 한다. 본 연구결과 정기적으로 근무성적을 평가하고 있는 경우는 33.3%에 불과한 것으로 나타났다. 그러나 근무성적평가의 횟수가 적고 기간이 길면 평정의 일관성이 유지되기 힘들며 평정의 효율성이 떨어진다(강성철 외, 2005: 344)는 점에서 근무성적평가는 정기적으로 이루어져야 한다. 그리고 대부분의 NGO가 근무성적평가 결과를 공개하지 않거나 불규칙적으로 공개를 하는 것으로 나타났는데, 근무성적평가제도가 직원의 능력발전과 연결되기 위해서는 근무성적평가 결과를 공개해야 한다. 완전 공개가 어렵다면 최소한 피평가자 본인에게는 평가결과를 공개함으로써 소명의 기회나 장단점의 파악이 가능토록 해야 한다. 또한 평가자와 피평가자 사이에 직무수행과 평가결과에 대하여 의사소통이 있도록 함으로써 능력의 발전과 생산성의 향상을 기할 수 있을 것이다(오성호, 1997: 47).

넷째, 대부분의 NGO에서 근무기간을 승진의 주요한 기준으로 삼고 있는 것은 객관성과 조직의 안정성을 확보할 수 있다는 점에서는 긍정적으로 평가될 수 있다. 그러나 근무기간을 지나치게 강조할 경우 유능한 단기근무자의 사기저하 또는 이탈을 유발할 수 있고 조직의 침체를 가져올 수 있다. 그러므로 공정성과 조직의 안정성을 유지하면서 NGO에 적합한 유능한 사람을 승진시킬 수 있도록 근무기간과 근무실적과 태도를 조화롭게 반영해야 한다. 특히 NGO의 경우는 지식도 중요하지만 사회를 위해 일한다는 투철한 봉사정신과 어려운 여건에서도 최선을 다하겠다는 사명감이 무엇보다 중요하다는 점에서 근무태도도 승진의 중요한 기준으로 평가되어야 한다. 이와 더불어 승진기회 확대를 위한 노력이 요구된다. 물론 승진 기회를 확대하기 위해서는 계층의 수를 늘려야 하는데 NGO의 특성상 계층의 수를 확대하는 것은 어려울 수 있다. 그러나 승진의 적체는 조직생활의 스트레스 증가로 연결될 수 있고 이는 조직이탈감을 유발하는 요인이 될 뿐만 아니라 승진문제는 개인의 자존감과 밀접한 관계를 가지고 있으며 가족생활이나 사회생활에서의 삶의 질을 결정짓는 주요한 요소가 된다(조경호ㆍ김미숙, 2000: 34). 따라서 승진의 폭을 확대하는 것은 유능한 인재를 확보하고 유지하는 유리한 수단이라는 점에서 NGO의 특성을 훼손하지 않는 범위 내에서 이를 확대할 수 있는 방안을 마련할 필요가 있다. 이를 위해 간사의 직급을 2급, 1급으로 세분하거나 일정 규모 이상의 조직에서는 팀장제와 같은 중간관리층을 두는 것도 한 가지 방법이라 할 수 있다.

다섯째, 최소한 최저임금 이상의 보수 지급과 더불어 보수의 적정화를 위한 적극적이고 체계적인 노력이 요구된다. 조직구성원에게 지급되는 보수는 크게 두 가지 측면에서 중요성을 가진다. 첫째, 보수는 적정 인적자본을 가진자를 조직내로 유인하는 데 중요한 역할을 한다. 조직이 요구하는 인적자본을 가진자에게 적정한 보수가 보장되지 않을 경우 다른 조직으로 이동할 가능성은 그 만큼 커지게 된다. 둘째, 보수는 조직에 소속된 구성원으로 하여금 일하게 하는 인센티브로서의 역할을 하게 된다(김상현, 2001: 147-146). 그러나 신임간사 기준으로 최저 임금에 미치지 못하는 보수를 받고 있는 직원이 상당수이고, 근무시간을 고려하면 NGO의 약 3분의 1 이상이 최저임금수준의 보수를 지급하고 있는 상황에서는 보수의 이러한 긍정적 기능을 기대하기는 어렵다. 그동안 NGO의 보수는 조직의 재정적 제약과 NGO의 사회성 등으로 인해 정부나 민간기업에 비해 매우 낮은 수준을 유지해 온 것이 사실이다. 하지만 다른 부문과 비교하여 지나친 격차가 발생할 경우 적격자를 충원하기 어렵고 비록 충원한 경우라도 장기적인 근무를 유인하는 데 한계가 따르게 된다는 점에서 보수의 적정화가 이루어지는 것이 바람직하다. 물론 NGO의 열악한 재정 상태를 고려한다면 보수의 적정화는 장기적 과제라고 할 수 있기 때문에 단기적으로는 최저임금 이상의 보수수준을 확보하기 위한 적극적인 노력이 요구된다.

여섯째, NGO 직원의 신분의 안정성을 확보해야 한다. 현재와 같은 신분 불안정은 NGO 근무자의 근무의욕과 사기저하를 유발하게 될 뿐만 아니라 결과적으로 조직의 성과를 저하시키는 요인이 될 수 있다. 또한 직업적 안정성이 상실되면 직원들은 윗사람의 눈치만 보고 그 지시에 맹종하거나 조직 운영과 관련된 제규정의 요구에 형식적으로 대응하면서 무사안일한 태도를 취하게 되는 등 자율적이고 창의적인 노력을 제약하게 된다(김재기, 2002: 461). 따라서 구성원들이 정당한 범위 내에서 일하면 신분상 불이익을 당하지 않도록 신분보장에 관한 명확한 규정을 정하고 이를 보장할 수 있는 장치를 마련해야 한다.

끝으로 NGO의 경우 정부나 기업에 비해 보수 및 근무조건이 열악할 뿐만 아니라 편익도 최소한에 그치고 있기 때문에 유능한 인재의 유치 및 유지에 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 이를 해결하기 위한 하나의 방안으로 후생복지 및 인센티브에 대한 인식의 전환과 획기적 개선이 필요하다. 즉, 후생복지 및 인센티브를 단순히 보수의 부족을 보완해주는 수단 또는 직원의 생산성 향상을 유인하기 위한 수단으로만 인식해서는 안 된다. 적극적으로 유능한 인력을 확보하고 기존 직원들의 사기를 제고함으로써 이들의 유출을 막을 수 있는 중요한 제도적 장치라는 인식을 가져야 한다. 특히 NGO 근무자들은 경제적 동기보다는 사회적 동기에 의해 직업을 선택한 경우가 많다는 점에서 인정이나 자기발전을 위한 다양한 인센티브의 개발이 필요하다. 그리고 현재와 같은 열악한 조직 규모나 재정 상태로는 직원들의 복지증진, 생활안정, 상호부조를 개별 NGO가 담당하기는 현실적으로 어렵다는 점을 고려하면 이러한 문제를 공동으로 담당할 수 있는 NGO공제회를 설립하는 것도 하나의 대안이 될 수 있을 것이다. 이를 통해 직원들은 재직기간은 물론이고 퇴직후에도 안정된 생활을 보장 받을 수 있기 때문에 직무에 전념할 수 있고 궁극적으로는 조직의 성과 향상에도 기여하게 될 것이다.

Ⅴ. 결     론

지금까지 NGO의 인력관리에 관한 실태를 종합적으로 분석하고 이를 기초로 NGO의 바람직한 인력관리 방안을 제시하였다. 본 연구의 결과를 요약하면 다음과 같다.

인력관리에 관한 실증적 분석결과를 종합정리하면, 첫째 대부분의 NGO가 과학적이고 체계적인 인력관리의 기초가 되는 인력계획의 수립 없이 인력을 관리하고 있는 것으로 나타났고, 상당수의 NGO가 인사에 관한 주요 결정을 다수가 참여하는 전문적ㆍ중립적 위원회보다는 대표나 사무처 최고 책임자에 의존하고 있는 것으로 나타났다는 점에서 NGO의 인력관리 기반이 취약하다는 것을 확인할 수 있었다. 둘째, NGO는 주로 공채를 통해 인력을 충원하고 있으며, 직원 선발방법으로는 서류전형과 면접을 주로 이용하고 있는 것으로 나타났다. 그리고 전공과 학력을 제한하는 경우가 많고, 모집공고 방법으로는 인터넷에 대한 의존도가 높은 것으로 나타났다. 셋째, 70% 이상의 NGO가 교육훈련에 필요한 수요조사를 실시하고 있고, 년 3회 이상 교육훈련을 실시할 뿐만 아니라 교육훈련결과에 대한 평가를 실시하는 등 NGO의 교육훈련은 체계적으로 이루어지고 있는 것으로 나타났다. 그러나 근무성적 평가는 취약한 것으로 나타났다. 즉 정기적으로 근무성적평가를 실시하고 있는 NGO는 33.3%로 매우 낮게 나타났을 뿐만 아니라 평가결과를 정기적으로 공개하는 NGO 역시 23.1%에 불과한 것으로 나타났다. 넷째, NGO의 사기관리를 위한 주요 제도적 장치를 분석한 결과 승진의 비정기성, 낮은 보수 수준, 신분불안, 제한적인 복리후생제 채택 등이 특징이라는 것을 확인하였다.

그리고 이러한 분석결과를 기초로 NGO의 인력관리 방안으로는 인사관리 기반의 체계화 및 합리화, 효율적인 교육훈련방법의 선택, 근무성적평가의 정기적 실시 및 그 결과의 공개, 승진기준의 조화, 보수의 적정화, 신분의 안정성 확보, 복리후생제도의 적극화 특히 NGO공제회 도입 등을 제시하였다.

끝으로 본 연구는 몇 가지 한계를 지니고 있다. 먼저, NGO의 인력관리에 초점을 둔 선행연구의 제약으로 불가피하게 인사행정에 관한 이론을 근거로 분석틀을 구성하였고, 제한된 지역의 NGO만을 대상으로 하였다는 점에서 이론모형의 적합성과 연구결과의 일반화에  한계를 지니고 있다. 또한 연구 대상의 표본 수가 적어 다양한 통계적 기법을 활용하는데 제약이 있었다는 점, 연구결과의 신뢰성을 높이기 위해서는 각 단체의 인사에 관한 제규정이나 면접 등을 통한 보다 심층적인 연구가 필요하지만 여러 가지 제약으로 인사관리 책임자의 반응에만 의존했다는 점 또한 본 연구의 한계로 지적할 수 있다. 그리고 본 연구가 지니고 있는 이러한 한계는 많은 후속 연구를 통해 보완되어야 할 것이다.

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이희태(李熙泰): 부산대학교에서 행정학 박사학위를 취득하고(논문: 준공공문조직의 공공서비스 성과 영향요인 분석. 1998), 현재 신라대학교 법행정경찰학부 부교수로 재직 중이다. 학문적 관심분야는 도시행정, 인사행정, NGO 등이며, 저서로는 ｢신 행정학원론｣(공저, 2000)이 있고, 주요 논문으로는 “다면평가제도에 대한 지방공무원의 반응과 정책과제(2003)”, “도시공공서비스 전달기관의 서비스 질 관리체계와 성과(2003)”, “지방행정혁신에 대한 공무원의 수용성 분석(2006)” 등이 있다. 한국지방정부학회 총무이사 등을 맡고 있다. (heetae@silla.ac.kr).